Portret Hoppenbrouwers Elektrotechniek

Deze analyse is geschreven door Pieter en is geredigeerd door Theo Hoppenbrouwers en Henny de Haas.


In Udenhout is Hoppenbrouwers Elektrotechniek gevestigd.  Dit bedrijf kent veel overeenkomsten met de vernieuwingen die SEMCO heeft doorgevoerd, zoals beschreven in ons theoretisch kader. Wij spraken met Theo Hoppenbrouwers, die aan de wieg stond van deze veranderingen.

L: Theo Hoppenbrouwers  R: Zijn opvolger Henny de Haas

L: Theo Hoppenbrouwers
R: Zijn opvolger Henny de Haas

Theo Hoppenbrouwers is sinds 2008 geen directeur meer van het bedrijf, maar vervult sindsdien de rol van ambassadeur. Toen hij in 1999 zijn opvolger had gevonden, heeft hij langzaamaan steeds meer taken overgedragen en is op deze manier uit te organisatie gegaan. Zijn opvolger, Henny de Haas is volgens Theo een onmisbare schakel geweest in het realiseren van de organisatie zoals hij nu is. “Ik heb MBO+ gedaan en Henny komt van de universiteit en heeft daar Bedrijfskunde gestudeerd en zelf nog als leerlingmonteur gestart. Hij deelt hetzelfde gevoel van trots op het bedrijf net zoals de rest van de werknemers en is samen met zijn kennis en inzicht daarom een zeer geschikte opvolger”.

Omslag
Op jonge leeftijd is Theo gaan werken voor zijn vader en toen deze ziek werd, kreeg Theo de leiding over het bedrijf. Zijn vader was een strikte man en gaf leiding op een strenge manier. Theo voelde zich echter niet goed bij de manier van leidinggeven die hij van zijn vader overnam en hij vereenzaamde. Hierdoor ging hij op zoek naar manieren om meer verbinding aan te gaan met zijn personeel: “Ik riep alle 16 personeelseden op een moment bij elkaar om een lijst te maken van dingen die niet goed waren. Gelukkig werd er naast die lijst ook een lijst gemaakt met aanbevelingen, die ik later rangschikte van makkelijk naar moeilijk. Binnen een jaar hadden we die allemaal doorgevoerd binnen ons bedrijf”. Dit resulteerde in een veranderde houding van de medewerkers, ze voelden zich ineens meer betrokken en kwamen in plaats van standaard te laat, altijd te vroeg.

Toch hield de stress van het leidinggeven aan en Theo’s gezondheid had hier zo onder te lijden dat hij noodgedwongen moest stoppen met werken en voor korte tijd afstand moest nemen van het bedrijf. De mensen die daardoor de leiding kregen over het bedrijf hielden het zeer stabiel en dit gaf Theo het vertrouwen op een goede afloop, waardoor zijn herstel mogelijk was. Hij zag dat het goed ging en is met werknemers cursussen gaan volgen om inzicht te vergroten en veranderingen teweeg te brengen. Samen hebben zij de ISO certificering gehaald en hebben zij geleerd hoe procesverbetering systematisch aangepakt moest worden. Zonder het vertrouwen in zijn medewerkers had Theo deze omslag nooit kunnen initiëren: “Het ontbreken van vertrouwen in je werknemers is het belemmeren van de ontwikkeling van een individu. En als je dat doet, dan belemmer je de ontwikkeling van de gehele organisatie”.

Vertrouwen
Dit vertrouwen is een thema dat verder is uitgewerkt in de organisatie vandaag de dag. De B.V. is opgedeeld in verschillende teams die een omvang hebben tussen 10 en 35 mensen. Deze teams hebben de verantwoordelijkheid voor volledige projecten, zowel het klantencontact als het bestellen van de juiste materialen en het uitvoeren van de installatieklus zelf. Het is niet meer zo dat de directie hier als een waakhond op zit, maar dat de verantwoordelijkheid bij de werknemer komt te liggen: “Door de groei van het bedrijf na mijn terugkomst, kwam er een groot opleidingsbudget. Ik wist dat het met de technische vaardigheden van onze medewerkers wel goed zat, daarom werd dit budget voornamelijk geïnvesteerd in het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden en andere sociale aspecten – Langzaam heb ik zo het personeel kunnen meenemen in de beweging om niet alleen verantwoordelijk te zijn voor de uitvoering, maar ook voor het verwerven van het werk en de kwaliteit van het werk. Eigenlijk heb ik geprobeerd om een serieuze ondernemer te maken van ieder mens dat bij ons werkt”.

Essentieel hierbij is een systeem dat onder Henny de Haas is ingevoerd. Dit digitale systeem stelt een medewerker in staat om ten alle tijden zijn productiviteit te monitoren. Binnen de teams worden een aantal uren vastgesteld die een onderdeel van een klus zou moeten duren. Nu kan een medewerker zien hoe vaak hij onder of boven dit vastgestelde aantal uren zit en wat de oorzaak daarvan is. Al deze gegevens zijn openbaar voor iedereen, maar ook omzet en rendement van alle teams en het bedrijf. Zo hoeft de directie dit niet meer alleen bij te houden, maar heeft een medewerker ook de verantwoordelijkheid om goed te presteren naar zijn collega’s, waarvan hij het vertrouwen schaadt als hij zonder goede reden meermaals zijn doelen niet haalt. Er is een gezonde competitie onder de medewerkers ontstaan om deze doelen te behalen.

Bevoegdheden
Naast dit vertrouwen zijn twee andere woorden ook belangrijk binnen Hoppenbrouwers Elektrotechniek: verantwoordelijkheid en bevoegdheid. “Het gaat bij ons om eigen verantwoordelijkheid. Wij hebben ook ontdekt dat wanneer je de verantwoordelijkheid geeft aan mensen, de daarbij behorende bevoegdheden essentieel zijn. Wanneer je bij de verantwoordelijkheden ook de bevoegdheden legt, dus de portemonnee, gaan mensen vaak veel slimmer om met de beschikbare middelen. Er zijn altijd medewerkers die moet je helpen door te zeggen: ‘doe het maar eens, laat maar zien, als je hulp nodig hebt dan zijn we er’. Er zijn ook mensen die daar niet altijd slim mee om zijn gegaan, dus moet je wel goed tegen dit soort fouten kunnen”. 

Maar niet alleen intern zijn er dingen veranderd. Hoppenbrouwers Elektrotechniek kijkt ook kritisch naar de markt waarin het bedrijf zit en heeft stappen gezet om beter te functioneren: “Ik wilde me onafhankelijk maken en ben rechtstreeks met industrie gaan praten. Ik vroeg aan medewerkers wie zij graag als klant wilden hebben. Zo hebben we bijvoorbeeld De Efteling binnengehaald, wat nu een van onze grootste klanten is. Zij gingen rechtstreeks opdracht geven aan onze monteur en niet langer via de aannemer. Een aannemer die er alleen maar op uit is om voor de laagste prijs een werk gedaan te krijgen probeerde ons altijd te paaien. De pogingen om dit te veranderen is ook iets waar ook de projectleiders hartstochtelijk aan meededen. Zij vonden dat leuk om daar ook hun talent te laten zien want zo konden wij onze toegevoegde waarde laten zien. Zo worden we niet alleen maar op prijs beoordeeld maar ook op onze kwaliteit van werken, op onze goeie ideeën. Dus wij hebben heel veel kennis van techniek en die aannemer waardeerde ons onvoldoende”.

Talentontwikkeling
Het ontdekken waar je goed in bent en dat inzetten voor het bedrijf is een belangrijk speerpunt binnen Hoppenbrouwers Elektrotechniek. Daarom krijgen medewerkers ook de handvatten aangereikt om zich te ontwikkelen door middel van cursussen en evenementen voor zowel medewerkers als klanten. Theo heeft ook een sterke band gecreëerd met het onderwijs. Zo staan de deuren open voor rondleidingen, maar worden er ook lessen verzorgd op middelbare scholen. Ook worden er ten alle tijden (zelfs als het rustiger is) stagiaires aangenomen, waardoor ook de connectie met LBO, MBO en HBO wordt gemaakt. “Op deze manier kan je het imago van techniek opkrikken. Het gaat niet alleen om dingen leren zoals taal en wiskunde. Ook ouders moeten inzien dat het niet een beetje aanmodderen is, maar dat techniek een mooi vak is”.

Hoppenbrouwers Elektrotechniek streeft er naar om ambassadeurs van de organisatie te kweken. Dit zijn mensen die de naam van het bedrijf kennen en ook bekend zijn met de werkzaamheden. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen speelt hierbij ook een belangrijke rol. “Door verantwoord te ondernemen doen we met het bedrijf wat we ook met het individu willen: het beste uit jezelf halen en een voorbeeld zijn voor anderen. Het gaat er niet om als bedrijf de maximale winst te behalen, maar bij ons staat de medewerker op 1, niet de klant. Als je medewerker tevreden is, komt die klant vanzelf”.

Tevredenheid
Het onderzoeken van de tevredenheid van de werknemers gebeurt structureel. Hiervoor worden jaarlijks enquêtes afgenomen waarin medewerkers hun zegje kunnen doen. Ook alle processen worden op deze manier beoordeeld. De mensen die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde klus worden geïnterviewd door mensen van andere afdelingen die een aantal vragen hebben over het verloop van projecten: ‘Wat is er goed gegaan en waarom, en wat is er fout gegaan en waarom?’. Wat spreken we daar over af zodat we bij de toekomende projecten van leren?”. Daarbij is er ook nog een afdeling Verbeteren om processen structureel te verbeteren.. Ook heeft iedere afdeling een apart doelenbord om ideeën kwijt te kunnen voor verbeteringen en inspiratie voor nieuwe projecten.

De hal van Hoppenbrouwers Elektrotechniek in Udenhout

De hal van Hoppenbrouwers Elektrotechniek in Udenhout

Plezier in je werk staat bij Hoppenbrouwers op één (klik voor de volledige lijst van normen en waarden bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek). Iedereen werkt graag en hard voor het bedrijf en alles resulteert in een “cultuur van het bedrijf, die niet meer zo makkelijk af te breken valt”.


Voor ons relevante tips vanuit Hoppenbrouwers Elektrotechniek:

  • Medewerkers kunnen meer verantwoordelijkheden dragen als ze ook de daarbij behorende bevoegdheden krijgen. Zelf beslissingen kunnen nemen leidt tot een grotere betrokkenheid en drang om taken goed uit te willen voeren.
  • De directie heeft meer een inspirerende functie en overziet het hele bedrijf. Het doel is om nauwer samen te werken met de medewerkers en deze de ruimte te geven om zich te ontwikkelen.
  • De structuur van de organisatie is gedecentraliseerd. Verschillende teams regelen alles wat er bij een klus komt kijken.
  • Een directe koppeling van het salaris van werknemers aan de omzet. Werken zij harder, verdienen ze meer. Dit is digitaal visueel gemaakt voor de werknemer.
  • Investeren in onderwijs is investeren in de medewerker van de toekomst.

PadUniPadCI

Advertisements

10 thoughts on “Portret Hoppenbrouwers Elektrotechniek

  1. Pingback: Inspirerend Netwerk | cultuurmanagement3punt0

  2. Pingback: Identiteit | cultuurmanagement3punt0

  3. Pingback: Interne organisatie | cultuurmanagement3punt0

  4. Pingback: Instrumenten | cultuurmanagement3punt0

  5. Pingback: Portret Knowmads | cultuurmanagement3punt0

  6. Pingback: Aanbevelingen intern | cultuurmanagement3punt0

  7. Pingback: Identiteit | Vernieuwend ondernemen in de culturele sector

  8. Pingback: Interne organisatie | Vernieuwend ondernemen in de culturele sector

  9. Pingback: Instrumenten | Vernieuwend ondernemen in de culturele sector

  10. Pingback: Aanbevelingen intern | Vernieuwend ondernemen in de culturele sector

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s