Aanbevelingen intern

InternHieronder staan de aanbevelingen die gericht zijn op vernieuwingen binnen de interne cultuur van culturele instellingen. Dit zijn bijvoorbeeld veranderingen in de structuur van de organisatie, onderlinge communicatie en de taken van directie en werknemers. In de afgelopen maanden hebben we onderzocht waarom en hoe culturele instellingen elementen van ‘3.0’ werken en denken kunnen toepassen. Met andere woorden: hoe kunnen deze instellingen vernieuwen om beter aan te sluiten bij de huidige samenleving?

De aanbevelingen zijn gebaseerd op een onderzoek naar relevante literatuur. Dit hebben we onderverdeeld in drie thema’s: de veranderende samenleving, van 1.0 naar 3.0 en het veranderingsvermogen van organisaties.

De aanbevelingen zijn daarnaast gebaseerd op ervaringen en voorbeelden van (culturele) instellingen die al vernieuwingen hebben doorgevoerd. Door middel van interviews en analyses hebben we deze vernieuwingen (en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen) in kaart gebracht. Onder het kopje ‘Best Practices’ staan portretten van de verschillende geanalyseerde bedrijven.

In de aanbevelingen voor vernieuwingen binnen culturele instellingen richten we ons op de zeven aspecten die in het 7I-model van Rachelle van der Linden en Marco Derksen onderscheiden worden. Het 7I-model richt zich op 7 aspecten van een organisatie die het mogelijk maken om een succesvolle netwerkorganisatie te worden. Onze uitleg over het 7I-model vindt u hier. De aspecten met betrekking tot de interne organisatie zijn: Identiteit, Interne organisatie, Innovatie en Instrumenten.

Aanbevelingen intern
Onze aanbevelingen voor vernieuwing binnen de interne cultuur, met daarbij verwijzingen naar theorie, interviews en reacties die we online, anoniem hebben ontvangen.


Identiteit
Uit de theorie blijkt dat de directie niet alleen zelf de identiteit (bestaande uit de missie, visie en doelstellingen) zou moeten formuleren, zie hiervoor de beschrijving van de I van Identiteit in het 7I model. Als medewerkers meedenken over de identiteit van een organisatie kan er een groter draagvlak voor deze identiteit worden gecreëerd, omdat de medewerkers samenwerken om tot een gemeenschappelijke identiteit te komen. Om als organisatie te veranderen en met de tijd mee te gaan is een sterke band tussen medewerkers en directie essentieel. De directie kan niet alleen de verantwoordelijkheid dragen om vast te stellen waar een organisatie voor staat en wat het doel is.

Bij DUF magazine zijn de oprichters van het magazine er op gericht de identiteit strak te bewaken om zo de waarde van het merk in stand te houden. Ze blijven waar mogelijk actief betrokken bij de inhoud van de workshops en van het magazine. De stap om als organisatie uit te breiden kan in zulke gevallen lastiger zijn omdat er veel tijd zit in het helder communiceren naar (externe) medewerkers wat de directie voor ogen heeft. Bij Knowmads is dit precies tegenovergesteld. De identiteit van de business-school wordt door één van de studenten omschreven als ‘het is wat de studenten er zelf van maken’. Vrijheid in de invulling van de identiteit leidt tot verschillend functioneren van studenten. Veel projecten falen aangezien mensen niet dezelfde discipline doorvoeren in hun werk.

Een tussenweg wordt gevonden bij het Van Abbemuseum in Eindhoven. De directie heeft kernwaarden geformuleerd die de identiteit van de organisatie vormen en biedt ruimte voor medewerkers om zelf een invulling te geven aan deze kernwaarden. Als alle medewerkers mee kunnen beslissen over de kernwaarden van de organisatie, wordt er wellicht gepolderd en ontstaat er niet een heldere identiteit. In een reactie vanuit het werkveld op deze aanbeveling werd duidelijk dat een directie twee keuzes heeft met betrekking tot het formuleren van de identiteit: de directie houdt de touwtjes in handen en formuleert deze zelf of er wordt samengewerkt met de medewerkers om samen tot een identiteit te komen. In het eerste geval is het wel zaak om als directie genoeg inspiratie en charisma te bieden om medewerkers mee te krijgen in het overnemen van de identiteit.


Interne Organisatie
Uit de theorie blijkt dat een directie in een vernieuwende organisatie meer verantwoordelijkheid en vertrouwen legt bij medewerkers, te lezen in de beschrijving van de I van Interne Organisatie. De organisatie gaat van een mechanistische- naar een organische structuur. Doordat de directie haar werknemers niet meer controleert met allerlei voorschriften en reglementen komt er voor zowel directie als werknemer tijd en ruimte vrij: voor de directie om een meer inspirerende rol aan te nemen en voor de medewerkers om productiever te worden en talenten te ontwikkelen.

Bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek zijn verantwoordelijkheden, bijbehorende bevoegdheden en transparantie over presteren ingevoerd in de organisatie. Deze voorwaarden worden duidelijk gecommuniceerd zodat de medewerker weet waar hij aan toe is. Het idee van ‘teveel vrijheid’ kan anders verlammend werken op de productiviteit van de werknemer. De verschillende afdelingen die er nu zijn maken medewerkers verantwoordelijk voor eigen functioneren en succes. Ook afname van de afstand tussen directie en medewerker binnen een organisatie geeft medewerkers een gevoel van invloed en werkt motiverend. Bij Incubate kan iedereen ideeën bespreken aan de lunchtafel en bij Knowmads is iedereen volledig verantwoordelijk gemaakt voor eigen presteren en succes. De council (directie) fungeert daar volledig als bron van inspiratie en hulp. Wel zijn zij nog verantwoordelijk voor het algehele functioneren van de school qua financiën en het binnenhalen van opdrachtgevers.

In de online feedback wordt aangegeven dat deze veranderingen sterk samenhangen met de mate waarin de organisatie de identiteit heeft geformuleerd. De vrijheid van medewerkers wordt gekaderd door de identiteit van een organisatie. Het is belangrijk dat iedereen weet waar naartoe wordt gewerkt anders ‘zwemt’ een medewerker te veel.


Innovatie
Zoals bij de I van Interne organisatie is aangeven komt er door afname van strakke structuren en reglementen ruimte en tijd vrij voor andere zaken. De individuele werknemer functioneert beter wanneer deze zichzelf in de organisatie kan blijven ontwikkelen. Zo kan iemand zijn sterktes ontdekken en daardoor een grotere aanwinst zijn voor een organisatie.

Om als organisatie te kunnen vernieuwen moet er ruimte zijn voor fouten. Optimalisatie van het leerproces is hierbij essentieel. Een goede begeleiding na de gemaakte fout kan ervoor zorgen dat medewerkers er van leren en in de toekomst niet dezelfde fout begaan. Hoppenbrouwers begeleidt medewerkers die hier nog moeite mee hebben zorgvuldig door gesprekken en enquêtecommissies. Zowel de medewerkers als de leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het presteren van alle medewerkers binnen de organisatie. Om dit te kunnen bereiken moeten partijen transparant zijn over hun handelen. Dit wordt door een directie gefaciliteerd door bijeenkomsten te organiseren zoals bij Knowmads. Hier mag iedereen delen wat er speelt. Er wordt een leerproces gecreëerd om in de toekomst samen niet meer dezelfde fouten te maken.

Een organisatie weet niet precies hoe de toekomst van de markt waarin ze zich begeeft er uit ziet. Dit zorgt ervoor dat fouten maken onderdeel is van het innovatie-proces van elke organisatie. Een directie moet niet gedesinteresseerd zijn, maar ongeïnteresseerd zijn in die fouten die gemaakt kunnen worden aldus Jake Esman van Knowmads. Het is aan de directie om een cultuur te bewerkstelligen die dit mogelijk maakt.


Instrumenten
Technische hulpmiddelen stellen een organisatie in staat om met de doelgroep in contact te treden. De technische hulpmiddelen worden in de theorie beschreven als een indicatie in de veranderingsbereidheid van een organisatie, zoals te lezen bij de I van Instrumenten.

Uit het interview met DUF blijkt dat een organisatie die sterk contact heeft met de doelgroep en co-creatie inzet niet perse veel technische hulpmiddelen moet inzetten om dit contact mogelijk te maken. De organisatie kiest er bewust voor het magazine op papier te drukken en is niet erg actief op social media. Hoppenbrouwers Elektrotechniek zet technische hulpmiddelen vooral in voor het versterken van de interne communicatie. Er is een systeem ontwikkeld waar werknemers hun productiviteit in kunnen zien en ook de omzet van de organisatie. Zo is er een systeem waarmee medewerkers elkaar kunnen monitoren en elkaar kunnen helpen wanneer het presteren ondermaats blijkt.

Voor de aanbevelingen die zich richten op de externe communicatie van culturele instellingen, klik hier.


PadUni

 PadCI

Advertenties

2 thoughts on “Aanbevelingen intern

  1. Pingback: Aanbevelingen extern | cultuurmanagement3punt0

  2. Pingback: Aanbevelingen extern | Vernieuwend ondernemen in de culturele sector

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s