Aanbevelingen intern

InternHieronder staan de aanbevelingen die gericht zijn op vernieuwingen binnen de interne cultuur van culturele instellingen. Dit zijn bijvoorbeeld veranderingen in de structuur van de organisatie, onderlinge communicatie en de taken van directie en werknemers. In de afgelopen maanden hebben we onderzocht waarom en hoe culturele instellingen elementen van ‘3.0’ werken en denken kunnen toepassen. Met andere woorden: hoe kunnen deze instellingen vernieuwen om beter aan te sluiten bij de huidige samenleving?

De aanbevelingen zijn gebaseerd op een onderzoek naar relevante literatuur. Dit hebben we onderverdeeld in drie thema’s: de veranderende samenleving, van 1.0 naar 3.0 en het veranderingsvermogen van organisaties.

De aanbevelingen zijn daarnaast gebaseerd op ervaringen en voorbeelden van (culturele) instellingen die al vernieuwingen hebben doorgevoerd. Door middel van interviews en analyses hebben we deze vernieuwingen (en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen) in kaart gebracht. Onder het kopje ‘Best Practices’ staan portretten van de verschillende geanalyseerde bedrijven.

In de aanbevelingen voor vernieuwingen binnen culturele instellingen richten we ons op de zeven aspecten die in het 7I-model van Rachelle van der Linden en Marco Derksen onderscheiden worden. Het 7I-model richt zich op 7 aspecten van een organisatie die het mogelijk maken om een succesvolle netwerkorganisatie te worden. Onze uitleg over het 7I-model vindt u hier. De aspecten met betrekking tot de interne organisatie zijn: Identiteit, Interne organisatie, Innovatie en Instrumenten.

Aanbevelingen intern
Onze aanbevelingen voor vernieuwing binnen de interne cultuur, met daarbij verwijzingen naar theorie, interviews en reacties die we online, anoniem hebben ontvangen.


Identiteit
Uit de theorie blijkt dat de directie niet alleen zelf de identiteit (bestaande uit de missie, visie en doelstellingen) zou moeten formuleren, zie hiervoor de beschrijving van de I van Identiteit in het 7I model. Als medewerkers meedenken over de identiteit van een organisatie kan er een groter draagvlak voor deze identiteit worden gecreëerd, omdat de medewerkers samenwerken om tot een gemeenschappelijke identiteit te komen. Om als organisatie te veranderen en met de tijd mee te gaan is een sterke band tussen medewerkers en directie essentieel. De directie kan niet alleen de verantwoordelijkheid dragen om vast te stellen waar een organisatie voor staat en wat het doel is.

Bij DUF magazine zijn de oprichters van het magazine er op gericht de identiteit strak te bewaken om zo de waarde van het merk in stand te houden. Ze blijven waar mogelijk actief betrokken bij de inhoud van de workshops en van het magazine. De stap om als organisatie uit te breiden kan in zulke gevallen lastiger zijn omdat er veel tijd zit in het helder communiceren naar (externe) medewerkers wat de directie voor ogen heeft. Bij Knowmads is dit precies tegenovergesteld. De identiteit van de business-school wordt door één van de studenten omschreven als ‘het is wat de studenten er zelf van maken’. Vrijheid in de invulling van de identiteit leidt tot verschillend functioneren van studenten. Veel projecten falen aangezien mensen niet dezelfde discipline doorvoeren in hun werk.

Een tussenweg wordt gevonden bij het Van Abbemuseum in Eindhoven. De directie heeft kernwaarden geformuleerd die de identiteit van de organisatie vormen en biedt ruimte voor medewerkers om zelf een invulling te geven aan deze kernwaarden. Als alle medewerkers mee kunnen beslissen over de kernwaarden van de organisatie, wordt er wellicht gepolderd en ontstaat er niet een heldere identiteit. In een reactie vanuit het werkveld op deze aanbeveling werd duidelijk dat een directie twee keuzes heeft met betrekking tot het formuleren van de identiteit: de directie houdt de touwtjes in handen en formuleert deze zelf of er wordt samengewerkt met de medewerkers om samen tot een identiteit te komen. In het eerste geval is het wel zaak om als directie genoeg inspiratie en charisma te bieden om medewerkers mee te krijgen in het overnemen van de identiteit.


Interne Organisatie
Uit de theorie blijkt dat een directie in een vernieuwende organisatie meer verantwoordelijkheid en vertrouwen legt bij medewerkers, te lezen in de beschrijving van de I van Interne Organisatie. De organisatie gaat van een mechanistische- naar een organische structuur. Doordat de directie haar werknemers niet meer controleert met allerlei voorschriften en reglementen komt er voor zowel directie als werknemer tijd en ruimte vrij: voor de directie om een meer inspirerende rol aan te nemen en voor de medewerkers om productiever te worden en talenten te ontwikkelen.

Bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek zijn verantwoordelijkheden, bijbehorende bevoegdheden en transparantie over presteren ingevoerd in de organisatie. Deze voorwaarden worden duidelijk gecommuniceerd zodat de medewerker weet waar hij aan toe is. Het idee van ‘teveel vrijheid’ kan anders verlammend werken op de productiviteit van de werknemer. De verschillende afdelingen die er nu zijn maken medewerkers verantwoordelijk voor eigen functioneren en succes. Ook afname van de afstand tussen directie en medewerker binnen een organisatie geeft medewerkers een gevoel van invloed en werkt motiverend. Bij Incubate kan iedereen ideeën bespreken aan de lunchtafel en bij Knowmads is iedereen volledig verantwoordelijk gemaakt voor eigen presteren en succes. De council (directie) fungeert daar volledig als bron van inspiratie en hulp. Wel zijn zij nog verantwoordelijk voor het algehele functioneren van de school qua financiën en het binnenhalen van opdrachtgevers.

In de online feedback wordt aangegeven dat deze veranderingen sterk samenhangen met de mate waarin de organisatie de identiteit heeft geformuleerd. De vrijheid van medewerkers wordt gekaderd door de identiteit van een organisatie. Het is belangrijk dat iedereen weet waar naartoe wordt gewerkt anders ‘zwemt’ een medewerker te veel.


Innovatie
Zoals bij de I van Interne organisatie is aangeven komt er door afname van strakke structuren en reglementen ruimte en tijd vrij voor andere zaken. De individuele werknemer functioneert beter wanneer deze zichzelf in de organisatie kan blijven ontwikkelen. Zo kan iemand zijn sterktes ontdekken en daardoor een grotere aanwinst zijn voor een organisatie.

Om als organisatie te kunnen vernieuwen moet er ruimte zijn voor fouten. Optimalisatie van het leerproces is hierbij essentieel. Een goede begeleiding na de gemaakte fout kan ervoor zorgen dat medewerkers er van leren en in de toekomst niet dezelfde fout begaan. Hoppenbrouwers begeleidt medewerkers die hier nog moeite mee hebben zorgvuldig door gesprekken en enquêtecommissies. Zowel de medewerkers als de leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het presteren van alle medewerkers binnen de organisatie. Om dit te kunnen bereiken moeten partijen transparant zijn over hun handelen. Dit wordt door een directie gefaciliteerd door bijeenkomsten te organiseren zoals bij Knowmads. Hier mag iedereen delen wat er speelt. Er wordt een leerproces gecreëerd om in de toekomst samen niet meer dezelfde fouten te maken.

Een organisatie weet niet precies hoe de toekomst van de markt waarin ze zich begeeft er uit ziet. Dit zorgt ervoor dat fouten maken onderdeel is van het innovatie-proces van elke organisatie. Een directie moet niet gedesinteresseerd zijn, maar ongeïnteresseerd zijn in die fouten die gemaakt kunnen worden aldus Jake Esman van Knowmads. Het is aan de directie om een cultuur te bewerkstelligen die dit mogelijk maakt.


Instrumenten
Technische hulpmiddelen stellen een organisatie in staat om met de doelgroep in contact te treden. De technische hulpmiddelen worden in de theorie beschreven als een indicatie in de veranderingsbereidheid van een organisatie, zoals te lezen bij de I van Instrumenten.

Uit het interview met DUF blijkt dat een organisatie die sterk contact heeft met de doelgroep en co-creatie inzet niet perse veel technische hulpmiddelen moet inzetten om dit contact mogelijk te maken. De organisatie kiest er bewust voor het magazine op papier te drukken en is niet erg actief op social media. Hoppenbrouwers Elektrotechniek zet technische hulpmiddelen vooral in voor het versterken van de interne communicatie. Er is een systeem ontwikkeld waar werknemers hun productiviteit in kunnen zien en ook de omzet van de organisatie. Zo is er een systeem waarmee medewerkers elkaar kunnen monitoren en elkaar kunnen helpen wanneer het presteren ondermaats blijkt.

Voor de aanbevelingen die zich richten op de externe communicatie van culturele instellingen, klik hier.


PadUni

 PadCI

Advertenties

Portret DUF

Deze analyse is geschreven door Pieter en geredigeerd door Petra Boers.


http://www.duf.nl/DUF/Contact.html

DUF Hoofdredactie Suzanne Hertogs (l) en Petra Boers (r)

Via de colleges Mediawijsheid en het magazine LINDA. kwam ik in contact met ‘boektijdschrift’ DUF. Dit op papier uitgegeven boek/magazine is gemaakt in samenwerking met de doelgroep, jongeren van 12 tot 18 jaar. Op de website staat dat er een online community is, maar die is tijdelijk niet bereikbaar. De derde editie van DUF had als thema mediawijsheid, het hoe en waarom van DUF en dit thema is besproken met Petra Boers, die samen met Suzanne Hertogs de maker van DUF is. Insteek van het interview is de totstandkoming van DUF en omdat het een van de kleinere organisaties in ons onderzoek is, hoe Petra en Suzanne samen het proces aanpakken om een boekmagazine te maken en het te distribueren.

De keuze voor papier is duidelijk. In het kader van ons onderzoek is dit interessant, aangezien ons theoretisch kader uitgaat van een verloop van de orale-, naar de schrift-, naar de beeld- en uiteindelijk de digitale cultuur. DUF magazine is een visueel sterk magazine dat enkel op papier wordt uitgegeven en plaatst zich daarmee in het midden van de schrift- en beeldcultuur. “Wij hebben een voorliefde voor papier. De keuze was dus eigenlijk heel simpel. Printproducten hebben alleen een meerwaarde als ze kwalitatief hoogwaardig zijn, als je ze wilt aanraken en ruiken, waardoor je er iets bij ervaart. Je hebt natuurlijk ook papier dat je zomaar weggooit. Maar we hadden nog een andere reden om te kiezen voor print. Als je informatie zoekt op internet kun je daar helemaal in verdwalen en verzanden; internet is onbegrensd en ongefilterd met al die keuzemomenten, van ‘ik kan hier doorklikken en dan kom ik uiteindelijk daar terecht’. Uit onderzoeken blijkt dat je bij online lezen veel minder geconcentreerd bent, omdat je ieder moment moet beslissen of je wel of niet gaat doorklikken. Wat wij met DUF wilden scheppen was een afgerond wereldje waarin je je zonder die keuzestress kunt verdiepen en dat je ervaart als een soort lijfboek. De informatie is namelijk ook ‘goedgekeurd door DUF’. Het is qua vormgeving en inhoud een heel druk boek, maar print creëert een soort rust doordat je puur en alleen het boek als wereldje hebt. Dat is dus een heel ander soort leeservaring dan internetlezen. Wij wilden weer een beetje terug naar dat oude gevoel van ‘met een boekje in een hoekje’ … Heel veel jongeren waar wij reacties van krijgen, ervaren het ook zo, zo van … lekker met de DUF weet je wel en dan daar in opgaan… en niet al die andere impulsen krijgen.”

Netwerk
DUF is niet sterk aanwezig op sociale media. Het online portal dat nog wel op de website stond is bewust uit de lucht gehaald, door de snelle opkomst van andere sociale media en de vertegenwoordiging van de doelgroep op die andere platforms. Het platform van DUF kwam tot stand in de tijd van Hyves maar wist alsnog een goed aantal gebruikers naar de eigen digitale omgeving te trekken om daar een profiel aan te maken. Toen de grote verhuizing van Hyvesgebruikers naar Facebook plaatsvond, werd duidelijk dat er geen plek was voor niche-community’s als die van DUF. Ze besloot het portal op te heffen en ook verder te gaan op Facebook: “…we hebben natuurlijk wel een Facebook en Twitteraccount maar wij hebben allebei geen sterke voorliefde voor social media en we hebben er ook simpelweg geen tijd voor om daar dagelijks actief te zijn en aan een online presence te bouwen.  DUF is toch een beetje een liefdesproject en dan moet je kiezen waar je je tijd in steekt: in het maken van een mooi boek en het verzorgen van workshops, of in je online presence. Als je je online presence echt wilt laten groeien en leven, moet je daar – en dat geldt voor veel organisaties – serieus mensen op gaan zetten … ”.  

Petra en Suzanne, die elkaar via hun netwerk hebben ontmoet, hebben netwerken als belangrijk onderdeel in de hele totstandkoming van DUF. DUF verzorgt workshops magazine maken voor kinderen en jongeren door het hele land. De organisatie van deze workshops vertrouwt voor een groot deel op het netwerk van Petra en Suzanne. De locaties worden gezocht en vaak gratis aangeboden, bijvoorbeeld omdat instellingen als musea en bibliotheken meer jongeren over de vloer willen hebben. De workshops worden zoveel mogelijk door Petra en Suzanne zelf gegeven, als een bescherming van het merk van DUF: “De meeste workshops hebben we zelf gegeven, of we vragen mensen die DUF goed kennen, zoals Rebecca Wilson, onze co-redacteur bij DUF 3. Dus dan heb je sowieso natuurlijk zicht op de kwaliteit en de inhoud. De workshops die we niet helemaal zelf verzorgen, daar was ik aan het begin en aan het einde wel bij. Bovendien kreeg de hoofd-workshopgever wel het ‘DUF-programma’ dat ik had ontwikkeld of had deze de workshop bijvoorbeeld een keer gezien. Je wilt natuurlijk wel dat er iets wordt neergezet dat in overeenstemming is met de DUF-merkwaarde. ”

Cocreatie
Dit staat de samenwerking met de doelgroep, die ook een aantal pagina’s verzorgen, niet in de weg. “Binnen de kaders van de workshops geven we juist de regie in handen van de doelgroep, want zij gaan binnen zo’n workshop echt aan de slag met hun eigen blad. Dus we zeggen: ‘Het is jullie blad, wat zou jij willen maken, waar zou jij iets mee willen doen? Waar ben je goed in? Wat vind je leuk?’ En dan komen er al heel snel heel veel onderwerpen op tafel. Die komen dan echt uit jongeren zelf. Na zo’n redactiebrainstorm helpen wij met het verdiepen van de thema’s: wat kan je er dan mee doen, hoe ga je het omzetten in beeld, of kies je juist tekst, kan je de invalshoek kleiner maken, kun je er een originele draai aan geven? Wij helpen ze dan op allerlei manieren om vorm te geven aan hun ideeën… Dat gaat heel organisch.”

Deze manier van werken is een mooi middel om in direct contact met je doelgroep te komen. Het is volgens Petra niet per se een middel om meer exemplaren te verkopen: “Maar ik vind het wel belangrijk dat we met die samenwerking twee dingen tegelijk doen. Je krijgt inhoudelijke input en maakt een groep heel betrokken; die worden ook promotors van je product … niet eens zozeer voor de verkoop, maar als ik zoiets maak en er veel tijd in steek dan wil ik graag dat het zich verspreidt in de groep waar ik heel graag van wil dat het er terecht komt.” Petra maakt wel duidelijk dat het idee dat sommigen hebben dat DUF volledig door de doelgroep is gemaakt, niet klopt: “Het is een misvatting om te denken dat die hele DUF door pubers is gemaakt. Dat zou onmogelijk zijn, wij willen jongeren met DUF echt een hoge inhoudelijke en visuele kwaliteit bieden. Dus alleen een deel is door hen gemaakt: wij hebben een selectie gemaakt van het beste uit de workshops.”.

Verspreiding
De distributie van het blad verloopt vrij klassiek. DUF is aangesloten bij het Centraal Boekhuis waar boekhandels hun boeken inkopen. Daarnaast maakt DUF ook hier gebruik van haar netwerk. Er zijn steeds meer ‘conceptstores’, interieurzaken of designwinkels die allerlei producten verkopen, waaronder boeken. Zij hebben vaak geen aansluiting op dit Centraal Boekhuis, maar willen wel bijzondere boeken verkopen. Petra heeft bijvoorbeeld een eigenaar van zo’n winkel in haar netwerk waardoor een flink aantal exemplaren van DUF zijn verkocht. Daarnaast is er nu ook WAANWIJS, een tentoonstelling in samenwerking met het MOTI in Breda gemaakt. MOTI zocht naar een interactieve educatieve tentoonstelling over beeldwijsheid voor jongeren en DUF heeft daar invulling aan gegeven. Ook dit is via het netwerk van Petra en Suzanne gegaan, met daarbij een flinke dosis overtuigingskracht. Veel jongeren komen daar nu met een 3D-versie van DUF in contact.

Om de workshops rendabel te maken zou DUF dat deel eigenlijk moeten professionaliseren. “We krijgen regelmatig vragen vanuit scholen en instellingen in het hele land voor workshops. Maar het is niet rendabel om ad hoc voor een dagje naar Groningen te gaan om een uur een workshop te geven, dat zou eigenlijk iemand op locatie moeten doen. Je zou dan een efficiëntere organisatie moeten opzetten waar gastdocenten door DUF kunnen worden geboekt. Wie weet iets voor in de toekomst.”


Voor ons relevante tips vanuit DUF:

  • De keuze voor schrift draagt ook belangrijke voordelen in zich. Het levert minder keuzestress en afleiding op en is sneller eigen te maken.
  • Netwerk is voor een kleine organisatie onmisbaar om bepaalde activiteiten mogelijk te maken.
  • Een traditioneel systeem, zoals verspreiding kan goed werken, maar worden aangevuld met eigen initiatief en netwerk.
  • Cocreatie is niet enkel een middel om meer te verkopen, maar wel om je naam al onder de doelgroep te verspreiden.
  • Bewaken van een merk is essentieel om de kwaliteit te kunnen waarborgen. Cocreatie is dan nog wel mogelijk, maar de eindredactie ligt bij DUF.

PadUniPadCI

Innovatie

Innovatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Innovatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
In het eerste thema van ons theoretisch kader hebben we beschreven hoe de samenleving aan het veranderen is. In het tweede thema staat beschreven dat ondernemer Ronald van den Hoff stelt dat er een mismatch is ontstaan tussen wat mensen willen en wat organisaties aanbieden (van den Hoff, R., 2011). Ricardo Semler heeft in zijn bedrijf SEMCO veel innovaties doorgevoerd en hij was (en is) in de manier waarop hij werkt erg vernieuwend (lees dit hier). Hoewel er in zijn omgeving ook mensen waren die hem niet steunden, heeft dit hem niet weerhouden om zijn bedrijf op een totaal andere manier te organiseren. Het doorvoeren van de innovaties kost tijd, maar hebben uiteindelijk geleid tot een zeer succesvol en winstgevend bedrijf. (Semler, R. 2013)


Best Practices
De bedrijven die zijn geïnterviewd hebben ook allemaal innovaties doorgevoerd. Niet alle innovaties die bedacht worden werken in de praktijk. We hebben bij verschillende bedrijven gezien dat het niet meteen een ‘mislukking’ hoeft te zijn als iets niet blijkt te werken.

Het Van Abbemuseum heeft ervaren dat het heel erg belangrijk is om bij de kern van je bedrijf te blijven, als je dit doet kun je bijna alles maken. Bij Knowmads ervaren studenten soms teveel vrijheid. Uit een persoonlijk gesprek met Jake Esman van Knowmads blijkt dat er een verschil  is tussen ‘uninterest’ en ‘desinterest’. “Je moet niet alle touwtjes in handen willen houden om verandering mogelijk te maken. Je moet niet ongeïnteresseerd zijn, maar gedesinteresseerd in alle mogelijke gevolgen, want die zijn eindeloos. Je moet kunnen loslaten om stappen verder te zetten. Er durven achter komen dat iets niet werkt. Maar die sfeer moet wel samen gecreëerd worden”.


Aanbevelingen

  • Creëer een sfeer waar geleerd wordt van fouten.
  • Probeer als organisatie niet teveel te anticiperen op de toekomst, maar stel zelf een duidelijke koers en houd daar zoveel mogelijk aan vast. Formuleer deze richting vanuit de kern van de organisatie.
  • Niet alleen op organisatieniveau, maar ook het individu functioneert beter wanneer er ruimte is voor zelfontplooiing. Zo kan iemand zijn sterktes ontdekken en ontwikkelen en een grotere aanwinst zijn voor een organisatie, zeker in combinatie met meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

PadUni

Instrumenten

Instrumenten (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Instrumenten (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
Zoals uit de andere I’s blijkt, is het in contact treden met elkaar binnen de organisatie, maar

ook met de consument/doelgroep van groot belang om verandering en continuering van de organisatie mogelijk te maken. De instrumenten die daarvoor worden gebruikt en de mate waarin die instrumenten worden gebruikt zijn een indicatie van de status van de organisatie als netwerkorganisatie. In het contact met de consument wordt in de theorie meermaals de term cocreatie aangehaald, waarbij consumenten actief meewerken aan het product dat zij afnemen. Professor J. Boonstra (Boonstra, J. 2011) omschrijft technologie als een kenmerk dat van grote invloed is op de veranderingsmogelijkheden van organisaties. Zowel beschikbaarheid als kennis ervan is belangrijk, omdat technologie de mogelijkheden voor een organisatie maakt of breekt. Het meest praktische overzicht van alle instrumenten die een organisatie heeft in een vernieuwde organisatie wordt gegeven door Ricardo Semler in SEMCO Stijl (Semler, R., 2013). De voornaamste veranderingen die hij door heeft gevoerd zijn minder bureaucratie en een herverdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hierdoor is de structuur binnen de organisatie vlakker geworden. Er zijn nu wekelijkse vergaderingen waar werknemers veel directer inbreng hebben. Functiewisseling is een vereiste geworden en leidinggevenden worden anoniem beoordeeld. Ricardo Semler geeft veel lezingen over de hele wereld waarbij hij zijn gedachtegoed aan anderen overbrengt, wat hem ook tot een instrument maakt. Daarnaast zijn er bij SEMCO intern veel zaken doorgevoerd die communicatie efficiënter maken, zoals een koppenmemo en een cultuurverandering waarbij het mogelijk wordt dat iedereen bij elkaar kan binnenlopen.


Best Practices
Theo Hoppenbrouwers noemde tijdens het interview meerdere overeenkomsten met de situatie zoals we die zagen bij SEMCO. Hij beschreef een groep mensen die nadenkt over het verbeteren van processen tijdens werktijden (wat bij SEMCO het Hart van Technologische Vernieuwing heet) en bijeenkomsten met relaties om dat contact te onderhouden. Technologisch gezien heeft Hoppenbrouwers een programma ingevoerd waarbij werknemers zelf kunnen inzien hoe productief ze zijn en wat de reeds behaalde omzet is, waar zij direct van profiteren, of juist niet, door de koppeling van het salaris aan dit resultaat.

Incubate voert al veel technologische vernieuwingen door. Zo hebben zij de tools om mensen van buiten de organisatie aan beleidsplannen mee te laten werken. Ook is er een systeem opgezet waar mensen door het uitvoeren van verschillende taken ‘rewards’ kunnen verdienen die zij kunnen besteden aan Incubate- gerelateerde spullen. DUF Magazine heeft een tijd lang een online portal gehad waar jongeren profielen aan konden maken, maar dit is door de opkomst van andere sociale media uit de lucht gehaald.

Het Van Abbemuseum kijkt met een vernieuwende blik naar kunst en zet nieuwe middelen in om kunst over de hele wereld te sturen, zowel offline als digitaal. Ze hangen technologie niet teveel aan, want zij stellen het face-to-face contact boven alles. Kleinkunstig maakt veel gebruik van techniek door het automatiseren van veel processen. Hierdoor hebben ze met een klein team toch heel veel aandacht en tijd te voor de klant.


Aanbevelingen

  • Bekijk intern welke processen geautomatiseerd kunnen worden en richt de tijd die je overhebt op je klant.
  • Maak duidelijk de keuze om instrumenten in te zetten om je organisatie te verbeteren. Er gaat veel tijd en geld in zitten, maar moet goed gedaan worden om rendabel te zijn. Een medewerker die er al zijn aandacht op kan vestigen helpt de middelen sterk te ontwikkelen.
  • De mens is ook een instrument, intermenselijk contact blijft erg belangrijk.

PadUni

 

 

Interne organisatie

Interne organisatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Interne organisatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
In het theoretisch kader is een uitgebreide uitwerking van het bedrijf SEMCO opgenomen. Ricardo Semler heeft toen hij het bedrijf van zijn vader overnam een aantal rigoureuze organisatieveranderingen doorgevoerd. De kern van het vernieuwend ondernemen van SEMCO is een verschuiving van aandacht van technologie naar de kwaliteit van leven. Werknemers krijgen meer vrijheid en vertrouwen. Hierbij komt een grotere verantwoordelijkheid voor eigen presteren en positieve bedrijfsresultaten (Semler, R., 2013). In de veranderende manieren van ondernemen verwoordt Jaap Boonstra dit in het tweede thema als een verandering van een mechanische naar een organische structuur (Boonstra, J. 2001). Van strakke regels en voorschriften naar meer flexibiliteit en ruimte voor innovatie. Goede communicatie en gelijkstelling van de identiteit is belangrijk om cultuurverschillen tussen afdelingen te voorkomen. Cultuurverschillen kunnen resulteren in afdelingen die enkel aandacht hebben voor eigen werkzaamheden, waardoor de gezamenlijke doelen en visie onder druk komen te staan. Boonstra onderschrijft het belang om werknemers meer vrijheid te geven in handelen om zo hun eigen kennis en vermogens te kunnen ontwikkelen en toepassen. Van den Hoff schrijft in zijn boek Society 3.0 (thema 3) over vernieuwende organisaties die activiteiten moeten vormen door de volgende kenmerken toe te passen: geen top-down leiderschap maar leider als inspirator, een organisatiecultuur waar openheid en verantwoordelijkheid centraal staan, een identiteit die voor iedereen duidelijk is en die anticipeert op de toekomst en nauw contact met de (beoogde) consument (Hoff, van den R., 2011).


Best Practices
We hebben in de interviewfase bij veel verschillende soorten en maten bedrijven binnen gekeken. Hoppenbrouwers Elektrotechniek met honderden werknemers en DUF magazine met twee mensen die de touwtjes in handen hebben. Hoppenbrouwers is zo groot geworden dat het is onderverdeeld in verschillende werkmaatschappijen. Deze werkmaatschappijen hebben zelf verantwoordelijkheid en bevoegdheid om werkzaamheden te verrichten. De directie leidt alles in goede banen en is een adviesorgaan wanneer daar behoefte aan is.

Belangrijk om te functioneren is een cultuur van gelijkheid. De directie leidt de dialoog met medewerkers om elkaar op een gelijkwaardige manier van feedback te kunnen voorzien. Incubate en Knowmads geven beiden in hun organisatie veel vrijheid aan medewerkers en leggen de verantwoordelijkheid ook bij henzelf. Ideeën worden bij Incubate aan de lunchtafel bedacht, besproken en goed- of afgekeurd. Bij Kleinkunstig worden voorstellen pas ingediend als de directie ze met ja of nee kan beantwoorden. Ook wordt dit bij het Van Abbemuseum doorgevoerd, waar de overlegcultuur is teruggedrongen.


Aanbevelingen

  • Door decentralisatie kunnen verantwoordelijkheden en bevoegdheden makkelijker bij werknemers worden gelegd. Zij zijn op een kleinere schaal beter te monitoren en begeleiden.
  • Een afname van de overlegcultuur binnen een organisatie leidt tot een grotere daadkracht. Er worden voorstellen ingediend die enkel met ja of nee beantwoord hoeven te worden wat tijdbesparend werkt.
  • De directie neemt een centrale positie in, die de organisatie overziet en als bron van inspiratie en hulp dient waar medewerkers met vragen terecht kunnen.

PadUni

 

Identiteit

Identiteit (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Identiteit (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
De I van identiteit vormt de kern van het 7I-model (lees hier meer over het model). Uit het derde thema van ons theoretisch kader, het veranderingsvermogen van organisaties, blijkt dat het voor een bedrijf belangrijk is om de missie, visie en doelstellingen duidelijk te definiëren. Voor zowel het personeel als voor de consument is dit belangrijk, om zo een sterke band met de organisatie te vormen. De theorie van professor J. Boonstra stelt (lees thema 3 van het theoretisch kader) dat het niet zo moet zijn dat alleen de directie de missie, visie en doelstellingen vormgeeft, maar dat iedereen hier achter moet staan. Dit is echter een uitdaging voor bedrijven aangezien de veranderende samenleving bedrijven dwingt om enerzijds met de tijd mee te gaan en anderzijds de sterke bedrijfsidentiteit te behouden (waarbij veel verandering niet goed is voor de eenduidige boodschap). Te snel veranderen kan een loskoppeling met de doelgroep teweegbrengen en maar tegelijkertijd kan, wanneer er niet snel genoeg verandert wordt, er ook een afstand ontstaan tussen de organisatie, consument en maatschappij. (Boonstra, J., 2001)


Best Practices
Het interview met Loes Janssen, Public Mediator van het Van Abbemuseum gaf veel inzicht in hoe de organisatie omgaat met de identiteit van het museum. In de kern heeft het museum een verandering gemaakt. Door de komst van de nieuwe directeur en zijn opvattingen over kunst heeft het museum de kunst (letterlijk) dichter bij het publiek gebracht: Mensen mogen nu zelfs kuntwerken aanraken en kunstwerken worden de wereld overgevlogen om het tentoon te stellen. Door het formuleren van een sterke identiteit met behulp van kernwoorden geeft de directie de medewerkers ruimte om hier zelf mee aan de slag te gaan en invulling aan te geven. De directie schept een kader en geeft daar binnen bewegingsvrijheid. Theo Hoppenbrouwers, voormalig directeur van Hoppenbrouwers Elektrotechniek onderstreept dit. Hij stelt dat er een directeur moet zijn die een visie heeft en deze wil uitdragen. Je moet mensen inspireren, maar de mensen wel de verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven om de visie uit te dragen in hun werk. Ook bij DUF magazine is de sterke kern te definiëren, waarbij de twee dames achter het magazine er veel aan doen om tijdens activiteiten hun merk te beschermen, door alle activiteiten goed te begeleiden en inschatten op kwaliteit. Daartegenover staat Knowmads, waar de leus is: iedereen vormt de identiteit zelf. Het ligt aan jou wat je er doet, het is dus ook aan jou hoe jij het definieert.


Aanbevelingen

  • De directie fungeert als kern bij het formuleren van een identiteit en het uitdragen daarvan.
  • Deze directie schetst de kaders van de identiteit waarbij de vrijheid wordt gelaten aan medewerkers om hier zelf invulling aan te geven, zoals bij het Van Abbemuseum.
  • Missies en doelen die transparant worden gemaakt nodigen het publiek uit om hier over na te denken en aan mee te werken.
  • De directie heeft hierbij een belangrijke inspirerende functie, waarbij zij zorg moeten dragen dat de kernwaarden niet opgelegd worden aan werknemers, maar dat de ruimte bestaat om hier een eigen invulling aan te geven.

PadUni

 

Portret Knowmads

Via de site van Operation Education ben ik bij Knowmads terecht gekomen. Het eerste teken dat er op wijst dat Knowmads een vernieuwende organisatie is, is het feit dat ik tijdens mijn interviewaanvraag al werd gekoppeld aan een student, aangezien “zij verantwoordelijk zijn voor de school[1]”. Zo kwam ik in contact met Jan Dorresteijn. Hij is 20 jaar oud en volgens de Knowmads website ook het jongste tribe lid.

Jan Dorresteijn

Jan Dorresteijn

Jan beschrijft Knowmads als volgt: “Knowmads is een school waar je een jaar een programma hebt, waar je in een veilige ruimte met alle mogelijkheden op zoek gaat naar jezelf, je passie waarbij je de tools leert om je passie groot te maken en alles met het doel om een betere stap in de wereld te maken en de wereld weer een beetje beter, door middel van duurzaamheid en liefdevolle communicatie. We hebben hier geen leraren, dus we nodigen mensen uit voor workshops, zoals presenteren wat meer business gericht is. Soms hebben we hier workshops over op gekke manieren dansen waar ik de naam niet eens meer van weet”.
Knowmads is opgericht door Pieter Spinder. Hij heeft meegewerkt aan het opzetten van het KaosPilot concept voor onderwijsvernieuwing in Nederland. Dit is niet van de grond gekomen en de school werd gesloten. Spinder ging door, vond een nieuw team mensen en samen richtten zij Knowmads op. Zij vormen nu de council. Zij halen, naast de studenten die zich daarvoor inzetten, via hun netwerk en acquisitie de nieuwe opdrachtgevers voor Knowmads binnen. Van maandag tot vrijdag, van tien tot vijf zijn er mensen van de council aanwezig om de tribemembers te helpen en begeleiden als ze daarom vragen.

Structuur
Jan vertelt hoe Knowmads is opgebouwd. De mensen die zich aanmelden om een jaar bij Knowmads te gaan, ondergaan eerst een selectieprocedure. Jan heeft zich 1,5 geleden al eens aangemeld, maar werd afgewezen omdat hij te jong was. Daarna is hij gaan reizen en heeft hij het opnieuw geprobeerd en is aangenomen. De kosten van een jaar studeren bij Knowmads zijn €5500,00. Op de site wordt aangegeven dat dit bedrag terugverdiend kan worden, aangezien je bij Knowmads voor echte bedrijven opdrachten uitvoert waarmee geld verdiend kan worden.

De verantwoordelijkheid voor het leerproces wordt volledig bij de tribeleden neergelegd. Het is niet verplicht om bij de sessies aanwezig te zijn en je bepaalt ook je eigen pad. Je leert als het ware wat je zelf wilt leren. Zo is Jan momenteel nog erg veel aan zichzelf aan het werken, zoals meerdere tribeleden doen. Knowmads is dan ook wel een “life-school” te noemen, waarvan het delen van je persoonlijke beleving een belangrijk onderdeel is: “De check-in is het moment dat je zegt wat op je hart ligt of in je hoofd zit, waardoor je wat meer presence kan voelen. Dat zullen bij sommige mensen diepe verhalen zijn over hoe ze zich voelen en bij anderen wat in het weekend is gebeurd en welke vriendin ze nu weer hebben gekregen. Dit doen we om jezelf en anderen bewust te maken hoe het met je gaat. En daardoor heb je gelijk mensen om je heen waar je veel van leert. Door medestudenten en de council word je begeleid”.

Knowmads heeft weinig tot geen vaste structuur. Wat er geleerd wordt is volledig aan het tribelid zelf om te bepalen: “Knowmads leert mij niet hoe ik een stoel in elkaar zet, maar geeft me wel de ruimte en begeleiding. Waar wil je het in gaan zoeken en waarom? Ik heb er gesprekken over, waar ik zelf wel om vraag. Ik weet niet of het voor mij is. Knowmads is heel erg breed”. Dit is ook de kritische noot van Jan bij de organisatie van Knowmads. Zijn moeder heeft het bestaan van Knowmads ontdekt, omdat ze er samen achter kwamen dat Jan niet goed meekwam in een regulier onderwijsprogramma. Het vormde geen uitdaging of inspiratie en het vaste schema sprak hem niet aan. Maar Knowmads is wel weer erg ongestructureerd: “Ik zou soms willen dat ik een normale opleiding had gedaan en aan het begin van het jaar kan kijken wanneer ik tentamens heb. Dat mijn dagen zijn ingepland en dat ik daarbuiten weet wat ik nog moet leren of dat ik niks te doen heb, dat ik er nog vier jaar aan vastzit dus dat ik toch nergens anders meer heen hoef te lopen. Ik weet dat ik over vijf maanden klaar ben en dan is het weer voor mij onduidelijk. Het is heel erg goed dat ik nu leer dat ik dit zelf moet doen. Het is heel goed voor mij dat als ik merk dat ik de structuur nodig heb en als Knowmads mij die niet biedt, dat er dan wel de ruimte is voor structuur. Dus als ik het nodig heb kan ik er om vragen of zelf in gaan vullen”.

Vrijheid
Tijdens het gesprek sluit een man, Duy, aan, die zelf in Tribe 4 heeft gezeten en inmiddels is doorgegaan in The Greenhouse. The Greenhouse is een verlengstuk van Knowmads en biedt ruimte voor beginnend ondernemers om een plek te huren en zo de sfeer van Knowmads te behouden. Het is in hetzelfde gebouw en studenten en ondernemers lopen er door elkaar. Duy heeft zijn eigen bedrijfje opgestart en heeft tijdens zijn tijd bij Knowmads veel geleerd: “Wat mij het meeste heeft opgebracht is hoe ik iets met mijn creativiteit kan doen. Vanaf het eerste proces van de sprankeling, een idee, naar het uitwerken van een concept. Ik dacht voordat ik bij Knowmads begon dat ik al verder was, maar dat was helemaal niet zo, eigenlijk ben ik alles weer opnieuw gaan leren”. Duy ziet ook dat Knowmads in de loop der jaren aan het veranderen is. Er zit volgens hem een verschil in de mate van vrijheid die hij heeft gehad en die er nu heerst: “In mijn jaar had je nog best wel een redelijke structuur. Je had altijd projecten en altijd wel workshops en dat is nu wel iets vrijer gelaten. Ook de workshopkeuze is meer aan

Knowmads HQ in Amsterdam

Knowmads HQ in Amsterdam

studenten overgelaten. Dus de vrijheid bij mij viel wel mee”. Op de vraag of dit een goede of een slechte ontwikkeling is, antwoordt hij het volgende: “Ik geloof wel in een soort van vrijheid, maar ik geloof ook in kaders en richtlijnen en dat moet wel duidelijk zijn voor de meeste mensen. Hetzelfde als je een kind laat opgroeien. Laat je hem totaal vrij lopen of zeg je van, niet meer dan twee blokken hier vandaan. Maar wel gewoon in twee blokken zodat je hem kunt zien. Laat je hem buiten zitten of laat je hem binnen zitten. Die kaders moeten wel visueel zijn, of tenminste duidelijk zijn voor studenten om van die vrijheid optimaal te kunnen genieten”.

Na Knowmads
Er zijn ook studenten die niet tevreden zijn na hun tijd bij Knowmads. Jan vertelt over de presentatie die ieder tribelid geeft na zijn tijd bij Knowmads, waarbij er ook mensen waren die niet tevreden waren over het ontbreken van de structuur en het uitblijven van de kans om geld terug te verdienen, aangezien veel van de projecten bij Knowmads falen omdat er niet goed aan gewerkt wordt. De instelling van andere tribeleden is dan ook iets wat Jan tegen zijn borst stoot, veel mensen zijn vaak te laat of komen afspraken niet na.Wat iemand doet, leert en meeneemt van zijn tijd bij Knowmads lijkt volledig in eigen hand te liggen. Soms wat teveel, zo blijkt uit de gesprekken.

Jan omschrijft de afgestudeerden en hun tijd bij Knowmads als volgt: ‘Meestal zijn mensen na Knowmads meer open voor alles wat er is, heb ik het gevoel. Meestal zijn Knowmads iets meer hippie geworden en over het algemeen ook wat vrolijker. Ik merk qua businesskant dat het qua professionaliteit soms wat afneemt, ook bij Knowmads als organisatie zelf, wat ik een probleem vindt. De meeste mensen komen consequent te laat, komen hun afspraken niet na, zijn meer gefocust op zichzelf en niet op het ondernemen. De focus op geld begint af te nemen, wat een goed ding is want er wordt nu meer gefocust op passie, dat zie je hier ook gebeuren. Daarnaast leven we nog steeds in dezelfde wereld en is het belangrijk dat je uiteindelijk je boterham kan betalen”.


Voor ons relevante tips van Knowmads:

  • Minder structuur is mogelijk, maar levert ook nieuwe obstakels op zoals het verlies van professionaliteit.
  • Begeleiding is altijd aanwezig, de studenten wordt direct geleerd structuur of begeleiding zelf aan te brengen in hun rooster wanneer daar behoefte aan is.
  • De kaders waarbinnen mensen kunnen bewegen (onder andere de mate van vrijheid) werken het beste wanneer deze aangegeven (gevisualiseerd) worden: ‘tot hier en niet verder’.
  • Niet alleen de council bewaakt de voortgang van de student, maar ook medestudenten letten hierop, bijvoorbeeld door middel van sessies waar iedereen zijn verhaal doet.

[1] Quote Kim van Rijt – Lid Countil Knowmads


PadUniPadCI