Aanbevelingen intern

InternHieronder staan de aanbevelingen die gericht zijn op vernieuwingen binnen de interne cultuur van culturele instellingen. Dit zijn bijvoorbeeld veranderingen in de structuur van de organisatie, onderlinge communicatie en de taken van directie en werknemers. In de afgelopen maanden hebben we onderzocht waarom en hoe culturele instellingen elementen van ‘3.0’ werken en denken kunnen toepassen. Met andere woorden: hoe kunnen deze instellingen vernieuwen om beter aan te sluiten bij de huidige samenleving?

De aanbevelingen zijn gebaseerd op een onderzoek naar relevante literatuur. Dit hebben we onderverdeeld in drie thema’s: de veranderende samenleving, van 1.0 naar 3.0 en het veranderingsvermogen van organisaties.

De aanbevelingen zijn daarnaast gebaseerd op ervaringen en voorbeelden van (culturele) instellingen die al vernieuwingen hebben doorgevoerd. Door middel van interviews en analyses hebben we deze vernieuwingen (en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen) in kaart gebracht. Onder het kopje ‘Best Practices’ staan portretten van de verschillende geanalyseerde bedrijven.

In de aanbevelingen voor vernieuwingen binnen culturele instellingen richten we ons op de zeven aspecten die in het 7I-model van Rachelle van der Linden en Marco Derksen onderscheiden worden. Het 7I-model richt zich op 7 aspecten van een organisatie die het mogelijk maken om een succesvolle netwerkorganisatie te worden. Onze uitleg over het 7I-model vindt u hier. De aspecten met betrekking tot de interne organisatie zijn: Identiteit, Interne organisatie, Innovatie en Instrumenten.

Aanbevelingen intern
Onze aanbevelingen voor vernieuwing binnen de interne cultuur, met daarbij verwijzingen naar theorie, interviews en reacties die we online, anoniem hebben ontvangen.


Identiteit
Uit de theorie blijkt dat de directie niet alleen zelf de identiteit (bestaande uit de missie, visie en doelstellingen) zou moeten formuleren, zie hiervoor de beschrijving van de I van Identiteit in het 7I model. Als medewerkers meedenken over de identiteit van een organisatie kan er een groter draagvlak voor deze identiteit worden gecreëerd, omdat de medewerkers samenwerken om tot een gemeenschappelijke identiteit te komen. Om als organisatie te veranderen en met de tijd mee te gaan is een sterke band tussen medewerkers en directie essentieel. De directie kan niet alleen de verantwoordelijkheid dragen om vast te stellen waar een organisatie voor staat en wat het doel is.

Bij DUF magazine zijn de oprichters van het magazine er op gericht de identiteit strak te bewaken om zo de waarde van het merk in stand te houden. Ze blijven waar mogelijk actief betrokken bij de inhoud van de workshops en van het magazine. De stap om als organisatie uit te breiden kan in zulke gevallen lastiger zijn omdat er veel tijd zit in het helder communiceren naar (externe) medewerkers wat de directie voor ogen heeft. Bij Knowmads is dit precies tegenovergesteld. De identiteit van de business-school wordt door één van de studenten omschreven als ‘het is wat de studenten er zelf van maken’. Vrijheid in de invulling van de identiteit leidt tot verschillend functioneren van studenten. Veel projecten falen aangezien mensen niet dezelfde discipline doorvoeren in hun werk.

Een tussenweg wordt gevonden bij het Van Abbemuseum in Eindhoven. De directie heeft kernwaarden geformuleerd die de identiteit van de organisatie vormen en biedt ruimte voor medewerkers om zelf een invulling te geven aan deze kernwaarden. Als alle medewerkers mee kunnen beslissen over de kernwaarden van de organisatie, wordt er wellicht gepolderd en ontstaat er niet een heldere identiteit. In een reactie vanuit het werkveld op deze aanbeveling werd duidelijk dat een directie twee keuzes heeft met betrekking tot het formuleren van de identiteit: de directie houdt de touwtjes in handen en formuleert deze zelf of er wordt samengewerkt met de medewerkers om samen tot een identiteit te komen. In het eerste geval is het wel zaak om als directie genoeg inspiratie en charisma te bieden om medewerkers mee te krijgen in het overnemen van de identiteit.


Interne Organisatie
Uit de theorie blijkt dat een directie in een vernieuwende organisatie meer verantwoordelijkheid en vertrouwen legt bij medewerkers, te lezen in de beschrijving van de I van Interne Organisatie. De organisatie gaat van een mechanistische- naar een organische structuur. Doordat de directie haar werknemers niet meer controleert met allerlei voorschriften en reglementen komt er voor zowel directie als werknemer tijd en ruimte vrij: voor de directie om een meer inspirerende rol aan te nemen en voor de medewerkers om productiever te worden en talenten te ontwikkelen.

Bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek zijn verantwoordelijkheden, bijbehorende bevoegdheden en transparantie over presteren ingevoerd in de organisatie. Deze voorwaarden worden duidelijk gecommuniceerd zodat de medewerker weet waar hij aan toe is. Het idee van ‘teveel vrijheid’ kan anders verlammend werken op de productiviteit van de werknemer. De verschillende afdelingen die er nu zijn maken medewerkers verantwoordelijk voor eigen functioneren en succes. Ook afname van de afstand tussen directie en medewerker binnen een organisatie geeft medewerkers een gevoel van invloed en werkt motiverend. Bij Incubate kan iedereen ideeën bespreken aan de lunchtafel en bij Knowmads is iedereen volledig verantwoordelijk gemaakt voor eigen presteren en succes. De council (directie) fungeert daar volledig als bron van inspiratie en hulp. Wel zijn zij nog verantwoordelijk voor het algehele functioneren van de school qua financiën en het binnenhalen van opdrachtgevers.

In de online feedback wordt aangegeven dat deze veranderingen sterk samenhangen met de mate waarin de organisatie de identiteit heeft geformuleerd. De vrijheid van medewerkers wordt gekaderd door de identiteit van een organisatie. Het is belangrijk dat iedereen weet waar naartoe wordt gewerkt anders ‘zwemt’ een medewerker te veel.


Innovatie
Zoals bij de I van Interne organisatie is aangeven komt er door afname van strakke structuren en reglementen ruimte en tijd vrij voor andere zaken. De individuele werknemer functioneert beter wanneer deze zichzelf in de organisatie kan blijven ontwikkelen. Zo kan iemand zijn sterktes ontdekken en daardoor een grotere aanwinst zijn voor een organisatie.

Om als organisatie te kunnen vernieuwen moet er ruimte zijn voor fouten. Optimalisatie van het leerproces is hierbij essentieel. Een goede begeleiding na de gemaakte fout kan ervoor zorgen dat medewerkers er van leren en in de toekomst niet dezelfde fout begaan. Hoppenbrouwers begeleidt medewerkers die hier nog moeite mee hebben zorgvuldig door gesprekken en enquêtecommissies. Zowel de medewerkers als de leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het presteren van alle medewerkers binnen de organisatie. Om dit te kunnen bereiken moeten partijen transparant zijn over hun handelen. Dit wordt door een directie gefaciliteerd door bijeenkomsten te organiseren zoals bij Knowmads. Hier mag iedereen delen wat er speelt. Er wordt een leerproces gecreëerd om in de toekomst samen niet meer dezelfde fouten te maken.

Een organisatie weet niet precies hoe de toekomst van de markt waarin ze zich begeeft er uit ziet. Dit zorgt ervoor dat fouten maken onderdeel is van het innovatie-proces van elke organisatie. Een directie moet niet gedesinteresseerd zijn, maar ongeïnteresseerd zijn in die fouten die gemaakt kunnen worden aldus Jake Esman van Knowmads. Het is aan de directie om een cultuur te bewerkstelligen die dit mogelijk maakt.


Instrumenten
Technische hulpmiddelen stellen een organisatie in staat om met de doelgroep in contact te treden. De technische hulpmiddelen worden in de theorie beschreven als een indicatie in de veranderingsbereidheid van een organisatie, zoals te lezen bij de I van Instrumenten.

Uit het interview met DUF blijkt dat een organisatie die sterk contact heeft met de doelgroep en co-creatie inzet niet perse veel technische hulpmiddelen moet inzetten om dit contact mogelijk te maken. De organisatie kiest er bewust voor het magazine op papier te drukken en is niet erg actief op social media. Hoppenbrouwers Elektrotechniek zet technische hulpmiddelen vooral in voor het versterken van de interne communicatie. Er is een systeem ontwikkeld waar werknemers hun productiviteit in kunnen zien en ook de omzet van de organisatie. Zo is er een systeem waarmee medewerkers elkaar kunnen monitoren en elkaar kunnen helpen wanneer het presteren ondermaats blijkt.

Voor de aanbevelingen die zich richten op de externe communicatie van culturele instellingen, klik hier.


PadUni

 PadCI

Aanbevelingen extern

ExternHieronder staan de aanbevelingen die gericht zijn op vernieuwingen rondom de externe communicatie van culturele instellingen. Denk hierbij aan de communicatie met klanten, publiek, afnemers en met andere instellingen. In de afgelopen maanden hebben we onderzocht waarom en hoe culturele instellingen elementen van ‘3.0’ werken en denken kunnen toepassen. Met andere woorden: hoe kunnen deze instellingen vernieuwen om beter aan te sluiten bij de huidige samenleving?

De aanbevelingen zijn gebaseerd op een onderzoek naar relevante literatuur. Dit hebben we onderverdeeld in drie thema’s: de veranderende samenleving, van 1.0 naar 3.0 en het veranderingsvermogen van organisaties.

De aanbevelingen zijn daarnaast gebaseerd op ervaringen en voorbeelden van (culturele) instellingen die al veel vernieuwingen hebben doorgevoerd. Door middel van diepte interviews en analyse daarvan hebben we deze vernieuwingen (en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen) in kaart gebracht. Onder het kopje ‘Best Practices’ staan portretten van de verschillende geanalyseerde bedrijven.

In de aanbevelingen voor vernieuwingen binnen culturele instellingen richten we ons op de zeven aspecten die in het 7I-model van Rachelle van der Linden en Marco Derksen onderscheiden worden. Het 7I-model richt zich op 7 aspecten van een organisatie die het mogelijk maken om een succesvolle netwerk organisatie te worden. (Derksen, M. & Linden, van der R., 2012) Onze uitleg over het 7I-model staat hier. De aspecten met betrekking tot de externe communicatie zijn: Inzichten en kennis, Interactie en Inspirerend netwerk.

Aanbevelingen extern
Hieronder staan de aanbevelingen van de drie externe I´s met daarbij verwijzingen naar theorie en voorbeelden uit de praktijk.


Inzichten en kennis
Inzicht hebben in de externe omgeving kan leiden tot een beter aanbod. Een organisatie krijgt inzicht in de externe omgeving door in gesprek te gaan (met klant of doelgroep), onderzoek te doen (zoals Incubate doet met een jaarlijks publieksonderzoek) of door het publiek (een gedeelte van) het aanbod te laten ontwikkelen (zoals het ‘Open Call’ project van het Van Abbemuseum).

Ondernemer Ronald van den Hoff beschrijft dat het hebben van inzicht in de wensen/behoeften van de consument bijdraagt aan een gevoel van authenticiteit bij de klant (Hoff, van den R., 2011). Dit gevoel is belangrijk voor de consument omdat er tegenwoordig zó veel aanbod is dat het niet alleen maar om het product of de dienst gaat, maar ook om de gebruikerservaring.

Uit het gesprek met het Van Abbemuseum blijkt dat totale aansluiting bij de doelgroep niet wenselijk is. Totale aansluiting kan ten koste gaan van de kwaliteit en kan (in het geval van het Van Abbemuseum) het vernieuwende en radicale karakter van het aanbod in de weg staan.


Interactie
In Society 2.0 werd interactie tussen organisatie en klant belangrijk (mede dankzij de opkomst van het internet). Organisaties begonnen minder top-down en meer buttom-up te werken. Society 3.0 gaat hierin nog een stapje verder: niet interactie, maar co-creatie staat centraal. Lees hierover meer in het thema ‘van 1.0 naar 3.0‘ uit ons theoretisch kader.

Co-creatie aangaan kan verschillende voordelen hebben: enerzijds levert het een aanbod op dat aansluit op de wensen en behoeften van de doelgroep, anderzijds kan het tijd- en geld besparend werken zoals bij onder andere Lego, waar ze de consumenten hebben betrokken in de ontwikkeling van nieuwe producten. De organisatie geeft de consument niet alleen de mogelijkheid tot co-creatie, maar beloont co-creatie ook. Een voorbeeld hiervan is Incubate. De website van Incubate is wiki-based, wat betekent dat iedereen kan meeschrijven en bewerken. De biografieën van de artiesten worden geschreven door bezoekers van de website, en deze krijgen als beloning speciale ‘royal class’ punten waarmee ze speciale items kunnen aanschaffen.

Om co-creatie te stimuleren, geeft de organisatie de consument verantwoordelijkheden en creëert de organisatie kaders waarbinnen de consumenten kunnen meedenken en mee-ontwikkelen. Zonder deze kaders, is de kans groot dat de stap té groot is om te co-creëren. Dit zagen we ook bij Incubate: door het Social Festival Model kan iedereen mee- denken en schrijven aan de beleidsplannen, maar dit wordt vaak pas gedaan als mensen een gerichte vraag krijgen. Ook wij hebben in ons eigen scriptieproces gemerkt dat feedback vaak uitblijft als wij een té algemene vraag stellen zonder kaders te scheppen.


Inspirerend netwerk
Een netwerkorganisatie is niet alleen naar binnen gericht om kennis voor zichzelf te houden, maar bouwt netwerken op om kennis te delen en te vergroten. Netwerken kunnen bestaan uit vergelijkbare organisaties (zoals de Facebook-pagina Cultuureducatie Community) of uit totaal andere organisaties.

De organisatie kijkt naar wat hij kan leren van andere instellingen en wat hij zelf te bieden heeft. Een netwerkorganisatie ziet andere instellingen niet zozeer als concurrent, maar zoekt naar mogelijkheden voor samenwerking. Een goed voorbeeld hiervan komt van boekentijdschrift DUF. Door samenwerking met het MOTI in Breda heeft DUF een locatie gevonden voor een interactieve voorstelling (een 3d-versie van het tijdschrift zelf) en komt het MOTI in contact met de doelgroep jongeren.

Het creëren en onderhouden van netwerken kan dus veel opleveren, maar kost ook tijd en moeite. Uit de online feedback die wij hebben ontvangen op een eerdere versie van de aanbevelingen blijkt dat het onderhouden van een netwerk vaak niet op de primaire doelenlijst staat. Hierdoor sneeuwt dit vaak onder door andere activiteiten of doelen. Op dit moment zitten veel bedrijven in een overgangsfase, waarin nog weinig tijd (en prioriteit) wordt gegeven aan het onderhouden van een netwerk.

Voor de aanbevelingen die zich richten op de interne organisatie van culturele instellingen, klik hier.


 

PadUni

PadCI