Portret DUF

Deze analyse is geschreven door Pieter en geredigeerd door Petra Boers.


http://www.duf.nl/DUF/Contact.html

DUF Hoofdredactie Suzanne Hertogs (l) en Petra Boers (r)

Via de colleges Mediawijsheid en het magazine LINDA. kwam ik in contact met ‘boektijdschrift’ DUF. Dit op papier uitgegeven boek/magazine is gemaakt in samenwerking met de doelgroep, jongeren van 12 tot 18 jaar. Op de website staat dat er een online community is, maar die is tijdelijk niet bereikbaar. De derde editie van DUF had als thema mediawijsheid, het hoe en waarom van DUF en dit thema is besproken met Petra Boers, die samen met Suzanne Hertogs de maker van DUF is. Insteek van het interview is de totstandkoming van DUF en omdat het een van de kleinere organisaties in ons onderzoek is, hoe Petra en Suzanne samen het proces aanpakken om een boekmagazine te maken en het te distribueren.

De keuze voor papier is duidelijk. In het kader van ons onderzoek is dit interessant, aangezien ons theoretisch kader uitgaat van een verloop van de orale-, naar de schrift-, naar de beeld- en uiteindelijk de digitale cultuur. DUF magazine is een visueel sterk magazine dat enkel op papier wordt uitgegeven en plaatst zich daarmee in het midden van de schrift- en beeldcultuur. “Wij hebben een voorliefde voor papier. De keuze was dus eigenlijk heel simpel. Printproducten hebben alleen een meerwaarde als ze kwalitatief hoogwaardig zijn, als je ze wilt aanraken en ruiken, waardoor je er iets bij ervaart. Je hebt natuurlijk ook papier dat je zomaar weggooit. Maar we hadden nog een andere reden om te kiezen voor print. Als je informatie zoekt op internet kun je daar helemaal in verdwalen en verzanden; internet is onbegrensd en ongefilterd met al die keuzemomenten, van ‘ik kan hier doorklikken en dan kom ik uiteindelijk daar terecht’. Uit onderzoeken blijkt dat je bij online lezen veel minder geconcentreerd bent, omdat je ieder moment moet beslissen of je wel of niet gaat doorklikken. Wat wij met DUF wilden scheppen was een afgerond wereldje waarin je je zonder die keuzestress kunt verdiepen en dat je ervaart als een soort lijfboek. De informatie is namelijk ook ‘goedgekeurd door DUF’. Het is qua vormgeving en inhoud een heel druk boek, maar print creëert een soort rust doordat je puur en alleen het boek als wereldje hebt. Dat is dus een heel ander soort leeservaring dan internetlezen. Wij wilden weer een beetje terug naar dat oude gevoel van ‘met een boekje in een hoekje’ … Heel veel jongeren waar wij reacties van krijgen, ervaren het ook zo, zo van … lekker met de DUF weet je wel en dan daar in opgaan… en niet al die andere impulsen krijgen.”

Netwerk
DUF is niet sterk aanwezig op sociale media. Het online portal dat nog wel op de website stond is bewust uit de lucht gehaald, door de snelle opkomst van andere sociale media en de vertegenwoordiging van de doelgroep op die andere platforms. Het platform van DUF kwam tot stand in de tijd van Hyves maar wist alsnog een goed aantal gebruikers naar de eigen digitale omgeving te trekken om daar een profiel aan te maken. Toen de grote verhuizing van Hyvesgebruikers naar Facebook plaatsvond, werd duidelijk dat er geen plek was voor niche-community’s als die van DUF. Ze besloot het portal op te heffen en ook verder te gaan op Facebook: “…we hebben natuurlijk wel een Facebook en Twitteraccount maar wij hebben allebei geen sterke voorliefde voor social media en we hebben er ook simpelweg geen tijd voor om daar dagelijks actief te zijn en aan een online presence te bouwen.  DUF is toch een beetje een liefdesproject en dan moet je kiezen waar je je tijd in steekt: in het maken van een mooi boek en het verzorgen van workshops, of in je online presence. Als je je online presence echt wilt laten groeien en leven, moet je daar – en dat geldt voor veel organisaties – serieus mensen op gaan zetten … ”.  

Petra en Suzanne, die elkaar via hun netwerk hebben ontmoet, hebben netwerken als belangrijk onderdeel in de hele totstandkoming van DUF. DUF verzorgt workshops magazine maken voor kinderen en jongeren door het hele land. De organisatie van deze workshops vertrouwt voor een groot deel op het netwerk van Petra en Suzanne. De locaties worden gezocht en vaak gratis aangeboden, bijvoorbeeld omdat instellingen als musea en bibliotheken meer jongeren over de vloer willen hebben. De workshops worden zoveel mogelijk door Petra en Suzanne zelf gegeven, als een bescherming van het merk van DUF: “De meeste workshops hebben we zelf gegeven, of we vragen mensen die DUF goed kennen, zoals Rebecca Wilson, onze co-redacteur bij DUF 3. Dus dan heb je sowieso natuurlijk zicht op de kwaliteit en de inhoud. De workshops die we niet helemaal zelf verzorgen, daar was ik aan het begin en aan het einde wel bij. Bovendien kreeg de hoofd-workshopgever wel het ‘DUF-programma’ dat ik had ontwikkeld of had deze de workshop bijvoorbeeld een keer gezien. Je wilt natuurlijk wel dat er iets wordt neergezet dat in overeenstemming is met de DUF-merkwaarde. ”

Cocreatie
Dit staat de samenwerking met de doelgroep, die ook een aantal pagina’s verzorgen, niet in de weg. “Binnen de kaders van de workshops geven we juist de regie in handen van de doelgroep, want zij gaan binnen zo’n workshop echt aan de slag met hun eigen blad. Dus we zeggen: ‘Het is jullie blad, wat zou jij willen maken, waar zou jij iets mee willen doen? Waar ben je goed in? Wat vind je leuk?’ En dan komen er al heel snel heel veel onderwerpen op tafel. Die komen dan echt uit jongeren zelf. Na zo’n redactiebrainstorm helpen wij met het verdiepen van de thema’s: wat kan je er dan mee doen, hoe ga je het omzetten in beeld, of kies je juist tekst, kan je de invalshoek kleiner maken, kun je er een originele draai aan geven? Wij helpen ze dan op allerlei manieren om vorm te geven aan hun ideeën… Dat gaat heel organisch.”

Deze manier van werken is een mooi middel om in direct contact met je doelgroep te komen. Het is volgens Petra niet per se een middel om meer exemplaren te verkopen: “Maar ik vind het wel belangrijk dat we met die samenwerking twee dingen tegelijk doen. Je krijgt inhoudelijke input en maakt een groep heel betrokken; die worden ook promotors van je product … niet eens zozeer voor de verkoop, maar als ik zoiets maak en er veel tijd in steek dan wil ik graag dat het zich verspreidt in de groep waar ik heel graag van wil dat het er terecht komt.” Petra maakt wel duidelijk dat het idee dat sommigen hebben dat DUF volledig door de doelgroep is gemaakt, niet klopt: “Het is een misvatting om te denken dat die hele DUF door pubers is gemaakt. Dat zou onmogelijk zijn, wij willen jongeren met DUF echt een hoge inhoudelijke en visuele kwaliteit bieden. Dus alleen een deel is door hen gemaakt: wij hebben een selectie gemaakt van het beste uit de workshops.”.

Verspreiding
De distributie van het blad verloopt vrij klassiek. DUF is aangesloten bij het Centraal Boekhuis waar boekhandels hun boeken inkopen. Daarnaast maakt DUF ook hier gebruik van haar netwerk. Er zijn steeds meer ‘conceptstores’, interieurzaken of designwinkels die allerlei producten verkopen, waaronder boeken. Zij hebben vaak geen aansluiting op dit Centraal Boekhuis, maar willen wel bijzondere boeken verkopen. Petra heeft bijvoorbeeld een eigenaar van zo’n winkel in haar netwerk waardoor een flink aantal exemplaren van DUF zijn verkocht. Daarnaast is er nu ook WAANWIJS, een tentoonstelling in samenwerking met het MOTI in Breda gemaakt. MOTI zocht naar een interactieve educatieve tentoonstelling over beeldwijsheid voor jongeren en DUF heeft daar invulling aan gegeven. Ook dit is via het netwerk van Petra en Suzanne gegaan, met daarbij een flinke dosis overtuigingskracht. Veel jongeren komen daar nu met een 3D-versie van DUF in contact.

Om de workshops rendabel te maken zou DUF dat deel eigenlijk moeten professionaliseren. “We krijgen regelmatig vragen vanuit scholen en instellingen in het hele land voor workshops. Maar het is niet rendabel om ad hoc voor een dagje naar Groningen te gaan om een uur een workshop te geven, dat zou eigenlijk iemand op locatie moeten doen. Je zou dan een efficiëntere organisatie moeten opzetten waar gastdocenten door DUF kunnen worden geboekt. Wie weet iets voor in de toekomst.”


Voor ons relevante tips vanuit DUF:

  • De keuze voor schrift draagt ook belangrijke voordelen in zich. Het levert minder keuzestress en afleiding op en is sneller eigen te maken.
  • Netwerk is voor een kleine organisatie onmisbaar om bepaalde activiteiten mogelijk te maken.
  • Een traditioneel systeem, zoals verspreiding kan goed werken, maar worden aangevuld met eigen initiatief en netwerk.
  • Cocreatie is niet enkel een middel om meer te verkopen, maar wel om je naam al onder de doelgroep te verspreiden.
  • Bewaken van een merk is essentieel om de kwaliteit te kunnen waarborgen. Cocreatie is dan nog wel mogelijk, maar de eindredactie ligt bij DUF.

PadUniPadCI

Advertenties

Portret Kleinkunstig

Op 15 april heb ik in Zwolle met Albert Barth gesproken. Albert is directeur en oprichter van Kleinkunstig, een organisatie die opgericht is in 2005 en gespecialiceerd in cultuureducatie voor het voortgezet onderwijs. Kleinkunstig organiseert onder andere voorstellingen, workshops, cultuurdagen en theatersport-battles.

De organisatie
Het is een kleine organisatie (2 voltijd werknemers, 3 deeltijdwerknemers), maar toch één van de grootste aanbieders in zijn veld.  In het verleden heeft Kleinkunstig zich gericht op meer dan cultuureducatie alleen en op meerdere doelgroepen, maar toen de crisis kwam en deze ook invloed had op de cultuureducatie besloot Albert om gerichter te werken. Albert: ‘We hebben gezegd ‘we gaan alleen maar doen waar we echt goed in zijn’ en toen zijn we alleen maar in de cultuureducatie gaan zitten en alleen in het voorgezet onderwijs, andere dingen hebben we losgelaten.’

Logo Kleinkunstig

Logo Kleinkunstig

Doordat de organisatie klein is, kan ze vrij plat opereren. Albert is als (creatief) directeur eindverantwoordelijk voor de organisatie maar de werknemers nemen zo veel mogelijk zelf beslissingen. Albert: ‘Iedereen neemt altijd zelf zijn besluiten. Je moet een voorstel indienen waar ik ‘ja’ of ‘nee’ op kan antwoorden, dat is het motto. En zo min mogelijk voorstellen indienen, zo veel mogelijk zelf besluiten wat je gaat doen’. Dit is één van de manieren waarop Kleinkunstig effectief werkt en daardoor meer tijd overhoudt om klantgericht te werken.

Automatisering
Hoewel de organisatie klein is, doet ze vaak meer dan andere aanbieders van cultuureducatie. Kleinkunstig heeft alles zo veel mogelijk geautomatiseerd, waardoor de organisatie geen tijd meer kwijt is aan het maken van draaiboeken en programma´s. Dit zorgt er voor dat de organisatie enerzijds meer opdrachten kan aannemen en anderzijds de kwaliteit van de opdrachten naar een hoger niveau kan tillen. De drie speerpunten van de organisatie zijn klantgerichtheid, vakkundigheid en persoonlijk contact en alle drie de speerpunten worden voor een groot deel mogelijk gemaakt door het geautomatiseerde systeem van Kleinkunstig. Door het systeem worden er weinig fouten gemaakt waardoor de kwaliteit hoog is en de organisatie erg betrouwbaar. Daarnaast is er veel meer tijd en ruimte voor persoonlijk contact met de klant. Albert: ‘Doordat wij het allemaal geautomatiseerd hebben hoeven we ons minder te richten op het organisatorische aspect. Dat is super plezierig voor alle partijen. En daardoor kunnen wij ons helemaal richten op die klant, op het verhaal, op de relatie en kunnen we er ook nog een heleboel andere dingen bij doen die we leuk vinden ’

Er is hierdoor ook ruimte om te experimenteren met nieuwe dingen, in samenwerking met de klant. Albert: ‘Het is een leuke mix: ik kan tijd investeren en zij hebben budget en als je die mix hebt dan kun je samen echt leuke dingen ontwikkelen die je zelf niet kunt bedenken. Zij hebben hun verhaal en lopen tegen iets aan en dan ben ik er heel goed in om de drie lijntjes met elkaar te verbinden; dit zijn wij, dit hebben wij als product en dit is jullie wens.’

Vernieuwend ondernemen
Het succes van Kleinkunstig heeft ook te maken met het feit dat de organisatie op het juiste moment de juiste stappen heeft gezet. Kleinkunstig heeft zich vanaf het begin veel bezig gehouden met internetmarketing, een instrument dat veel andere cultuuraanbieders nu pas beginnen in te zetten. Door er vroeg bij te zijn heeft Kleinkunstig een goede positie op de markt weten te veroveren. Stappen durven zetten en het experiment durven aan te gaan, dat is belangrijk om als organisatie vooruit te komen. Hier hoort ook bij dat je soms fouten maakt of dingen probeert die niet lukken. Albert: ‘We doen het op een aantal vlakken heel goed en sommige balletjes gooien we en die werken helemaal niet. Maar het voordeel is dus dat als jij jezelf nu ontwikkelt en je blijft je ontwikkelen, dan kun je daar gebruik van maken.’

Een voorbeeld van een vernieuwend project waar Kleinkunstig op dit moment mee bezig is, is de voorstelling ‘Appjenou?!’. Appjenou?! Wordt sinds kort door Kleinkunstig aangeboden en is een vernieuwende en interactieve voorstelling van theatergroep ‘Tin Men & the Telephone’. Tijdens de voorstellingen kunnen de leerlingen door middel van een gedownloade app invloed uitoefenen op de voorstelling. Ze kunnen onder andere het tempo van de muziek bepalen (door te schudden met hun telefoon), stemmen op wie er een solo moet geven of een chatgesprek beginnen met de muzikanten. De leerlingen reageren heel erg positief op de voorstelling en ze doen actief mee. Er zijn weinig voorstellingen waar ze zo actief bij betrokken zijn, zelfs invloed op kunnen uitoefenen en de reacties zijn dan ook heel enthousiast. Albert: ‘Ze vonden het leuk, ze vonden het echt helemaal fantastisch.

Albert heeft nog veel meer ideeën voor vernieuwde cultuureducatie en heeft als doel om alles zowel op organisatorisch gebied als kwalitatief gebied nog beter te maken. Albert: ‘Nog meer georganiseerdheid, nog meer relaxedheid voor klanten en meer inhoud. Wat we willen bereiken is gewoon zo veel mogelijk leerlingen met zo’n goed mogelijk programma.


Voor ons relevante tips vanuit Kleinkunstig:

  • Werknemers besluiten zo veel mogelijk zelf wat ze gaan doen. Als ze voorstellen indienen bij Albert (creatief directeur) moeten deze met ‘ja’ of ‘nee’ te beantwoorden zijn.
  • Alles zo veel mogelijk automatiseren om meer tijd te hebben voor het relationele aspect: het gesprek met de klant.

PadUni

PadCI

 

Portret Van Abbemuseum

Op 16 april hebben we een interview gehouden met Loes Janssen, Public Mediator in het Van Abbemuseum te Eindhoven. Het Van Abbemusem staat bekend als één van de meest vooruitstrevende en experimentele musea van Nederland en heeft in de afgelopen jaren zowel intern als in de omgang met het publiek veel vernieuwingen doorgevoerd.

Loes Janssen

Loes Janssen

Het Van Abbemuseum heeft al jaren lang als overkoepelend thema ‘radicaliteit en gastvrijheid’, twee termen die goed samen gaan maar soms ook lijken te botsen. Loes: ‘Aan de ene kant hebben we daar dat radicale, altijd op zoek zijn naar vernieuwing en soms zorgt dat ervoor dat je daardoor juist een beetje afstand hebt tot het publiek, bijvoorbeeld door een heel extreme, experimentele tentoonstelling. Hoe kun je daar het publiek bij betrekken? Daar kunnen we ook heel radicaal en vernieuwend in zijn.’

In het beleidsplan van 2013-2017 zijn onder de twee overkoepelende thema’s nieuwe speerpunten geïntroduceerd: agentschap (agency), transparantie en verspreiding. In het beleidsplan (pagina 3) lezen we het volgende: ‘De drie principes vertalen zich in alle lagen van de museumorganisatie, zowel artistiek-inhoudelijk als in de bedrijfsvoering. Agentschap staat voor een nieuwe benadering van de organisatie die zich als actieve partner opstelt en mensen benadert vanuit het idee dat zij ook zelf actief kunnen en vaak willen zijn in hun omgang met kunst en het museum. Transparantie staat voor toegankelijkheid en betrokkenheid, niet alleen uitdragen maar ook toestaan. Dit vertaalt zich in een actieve analoge en digitale ontsluiting van de archieven, de collectie, onderzoek en besluitvormingsprocessen. Verspreiding staat voor een beleid dat zich richt op een breed scala aan bezoekers in het museum, de stad en de wereld.’

Agentschap
De term agentschap, agency, doet een appèl op zowel de medewerkers van het Van Abbe als op het publiek. Mensen worden zelf verantwoordelijk gesteld voor hun werk en leerproces. Loes: ‘Bij zowel de mensen die hier in het museum werken als bij de bezoeker ligt de uitdrukkelijke uitnodiging om zelf aan de slag te gaan. Aan de slag gaan wil niet zeggen je werk doen, maar mogelijkheden zien en ook zien dat jij de macht en de kracht hebt om de mogelijkheden uit te werken. Iedereen krijgt de uitnodiging van: kijk om je heen en hoe kun je bijdragen voor jezelf en voor het museum om iets te ontwikkelen’. Concreet betekent dit dat binnen het Van Abbemuseum de organisatiestructuur in de afgelopen jaren is veranderd waardoor medewerkers meer mogelijkheden hebben gekregen om zelf iets op te pakken. Er is meer mogelijk en er is vertrouwen in de medewerkers waardoor een hele strikte overlegstructuur minder nodig is.

Pieter in Van Abbemuseum (Er was eens...de collectie nu)

Pieter in Van Abbemuseum (Er was eens…de collectie nu)

Ook naar het publiek toe wordt de focus gelegd op ‘agentschap’. Het publiek krijgt de vrijheid om mee te denken, de macht te pakken en zelf een stukje van het museum over te nemen. Een voorbeeld hiervan is de ‘Open calls’ die het museum doet naar het publiek. Het publiek kan verhaallijnen insturen voor de tentoonstelling ‘Er was eens… de collectie nu’. Over deze open calls schrijft het Van Abbe: ‘Omdat het museum weet dat de eigen vertelling per definitie incompleet is, nodigen we mensen uit van buiten het museum – met een ander soort kennis en achtergrond – om hun verhalen en interpretaties toe te voegen. Zo zal uit de collecties op den duur een breder scala aan verhalen en herinneringen naar voren komen, verteld door een veelheid aan stemmen.

Het pakken van deze macht is niet voor iedere bezoeker weggelegd. Veel bezoekers vinden het prettiger om niet mee te doen aan zulke dingen, maar om gewoon rond te kijken in het museum zonder te participeren. Loes: Je moet je niet voorstellen dat hier in één keer duizenden mensen voor de deur staan om allemaal heel actief met ons aan de slag te gaan. Dat is natuurlijk een relatief kleine groep, maar dat wordt wel gezien door die groep die daar om heen staat. Ook al is die groep maar heel klein, we vinden het wel heel belangrijk om te laten zien dat het kan en dat je ziet: ‘oké dat verhaal dat ik nu dus beluister is niet door het museum bedacht maar dat had ik ook kunnen doen’, dat geeft dan toch een heel ander gevoel tijdens je bezoek aan het museum’. 

Door de jaren heen zijn er steeds meer mogelijkheden gekomen voor het publiek van het Van Abbemuseum om op een actieve manier een bijdrage te leveren. Dingen die een paar jaar geleden nog onmogelijk leken, kunnen nu wel gerealiseerd worden. Een voorbeeld hiervan is het Do It Yourself archief. Loes: ‘Een aantal jaar geleden hadden we gezegd: nou, mensen moeten absoluut met hun handen van een kunstwerk afblijven, we gaan natuurlijk niet mensen met kunstwerken laten slepen. Wat hebben we nu? Een Do It Yourself archief waar mensen kunstwerken uit het archief, uit het depot kunnen halen en zelf een tentoonstelling kunnen maken’. Deze verandering heeft voor een groot gedeelte te maken met een veranderende visie op kunst die het museum hanteert sinds de komst van directeur Charles Esche in 2004. Binnen de visie van het Van Abbe is kunst niet meer alleen een mooi object om naar te kijken, maar tevens een instrument om dingen mee te bewerkstelligen.

Ondanks dat het publiek een zeer actieve rol kan aannemen en in bepaalde mate mee kan beslissen over de inhoud van het museum, is het Van Abbemuseum niet op zoek naar totale aansluiting bij het publiek. Misschien wel juist niet. Totale aanslsuiting bij het publiek zou betekenen dat er iets gecreëerd is wat bekend is en daarmee waarschijnlijk niet radicaal. Loes: ‘We zijn nog wel het museum dat altijd dat stapje verder wil. Het is juist zo dat we de grens op willen zoeken en kijken hoe het publiek daar op reageert.’

Transparantie
Het tweede speerpunt van het vernieuwde beleid is ‘transparantie’. Het Van Abbemuseum probeert in zoveel mogelijk opzichten transparant te zijn in wat ze doen, ook waar andere musea liever gesloten over zijn. Loes: ‘We doen bijvoorbeeld onderzoek naar de herkomst van kunstwerken, dat is nu ook heel erg gaande. Bijvoorbeeld kunstwerken uit de tweede wereld oorlog, hoe zijn die in een museum terecht gekomen. Dat soort onderzoeken doen de meeste musea achter de deuren want die willen niet, als het fout blijkt, daar grootst mee voor de dag komen. Nou, dat soort onderzoeken doen wij juist op zaal, gewoon publiekelijk. Om echt te laten zien van: dit zijn vraagstukken waar we mee bezig zijn, ook die heel gevoelige vraagstukken laten we dan zien.’ Het grote vraagstuk binnen dit speerpunt is niet zo zeer in hoeverre het museum transparant wil zijn, maar misschien nog wel meer in hoeverre het publiek geïnteresseerd is in deze transparantie.

Werkwijze verhaallijnen van de expositie Er was eens...De collectie nu

Werkwijze verhaallijnen van de expositie Er was eens…De collectie nu

Verspreiding
Het derde speerpunt is verspreiding. Over verspreiding wordt het volgende geschreven in het beleidsplan (pagina 11): ‘Het Van Abbe verspreidt zich, in het museum, de stad, de wereld en online. Het verspreidt zich, om aansluiting te vinden bij het verspreide leven van vandaag de dag. Mensen hebben in deze tijd van globalisering niet alleen een verspreid leven op verschillende locaties; ze hebben een dynamische levensstijl waarin dingen loskomen van hun vaste plek. Kunst manifesteert zich in deze tijd niet alleen in de tentoonstellingsruimte, maar ook op de straat, in de wijk, in de stad en op het web. Deze situatie levert zowel kansen als risico’s op. Een gevaar is dat we overweldigd worden door deze eindeloze flexibiliteit en niet meer weten waar en wie ze zijn. Positief is dat iets kan loskomen uit zijn vaste omgeving en een verrassende bijdrage kan leveren in een nieuwe context. Bewust van het risico van vluchtigheid, wil het Van Abbe een duurzame plek innemen op nieuwe locaties en op een nieuwe manier het potentieel van kunst in deze hedendaagse wereld realiseren en ontwikkelen.’

Het museum is niet meer, zoals vroeger, een vaste plek met een vaste collectie en zo nu en dan een wisselende tentoonstelling. De werken die te zien zijn binnen de vier muren van het gebouw zijn maar een klein gedeelte van wat het Van Abbemuseum allemaal doet en heeft. Zo heeft het museum replicamusea op locaties, doen ze activiteiten in onder andere het ziekenhuis en organiseren ze skype-meetingen met kunststudenten over de hele wereld. De curatoren van het museum geven les op diverse plaatsen, zowel in Nederland als in het buitenland om zo hun kennis te verspreiden.

Het overkoepelende thema ‘radicaliteit en gastvrijheid’ staat nog altijd boven deze drie nieuwe speerpunten. De radicaliteit is vooral te vinden in de mate waarin het museum bezig is met het experiment en grenzen opzoekt. Wat betreft gastvrijheid probeert het museum, door onder andere de inzet van gastheren en gastvrouwen een band op te bouwen met het publiek tijdens een museumbezoek. De drie nieuwe speerpunten zijn in lijn met dit overkoepelende thema, waardoor de medewerkers van het museum goed aanvoelen wat de visie van het museum is en zich ook sterk voelen om hierin en hiermee te werken. Elke medewerker doet dit op zijn eigen manier en voor elke medewerker hebben de drie speerpunten ook een andere betekenis en het is soms zoeken naar een juiste invulling hiervan. Hoewel het museum altijd blijft vernieuwen, blijft het wel altijd bij de kern en dit maakt dat vernieuwingen aanslaan en mogelijk worden. Loes: ‘Als je iets doet wat echt heel goed bij je past, wat echt de kern raakt van wat je aan het doen bent, dus heel authentiek, heel echt, dan kun je alles verkopen. Als het heel echt is, dan snappen mensen dat en accepteren dat ook, hoe gek het ook is wat je soms aan ze vraagt.’ 


Voor ons relevante tips vanuit het Van Abbemuseum:

  • Een relatief kleine groep heeft echt behoefte aan participatie en cocreatie. De rest merkt dit wel op en vindt het vaak leuk dat de mogelijkheid er is.
  • Blijf dicht bij de kern van je organisatie, dan kun je bijna alles maken.
  • Soms is totale aansluiting bij het publiek minder interessant dan iets ontwikkelen dat buiten de natuurlijke interesse of behoefte ligt van het publiek.

PadUni

PadCI

Portret Incubate

Op 17 april hebben we een gesprek gehad met Erik Luyten, online marketing manager bij Incubate. Incubate is een multidisciplinair kunstfestival dat elk jaar plaatsvindt in Tilburg. De eerste editie van het festival vond plaats in 2005 en sindsdien is Incubate uitgegroeid tot een groot, kwalitatief goed en vooral vooruitstrevend festival.

Zowel intern als richting het publiek passen ze vernieuwende concepten toe en in het beleidsplan 2013-2016 schrijven ze het volgende (pagina 2): ‘Wij geloven dat alle vernieuwing binnen de samenleving, dus ook binnen de cultuur, aan de grens plaatsvindt. De grens tussen jong en oud, talent en arrivé, kunstenaar en publiek, stad en platteland, professional en amateur, disciplines en genres, theorie en praktijk, euforie en reflectie. Wij brengen deze vernieuwing op een open 

Erik Luyten

Erik Luyten

en betrokken manier door steeds nieuwe invalshoeken op te zoeken. Niet alleen in onze artistieke keuzes, maar ook in het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen en nieuwe presentatievormen.’ Drie hoofddoelen om deze vernieuwing tot stand te brengen zijn inhoudelijke innovatie, innovatieve cultuurmarketing en innovatieve culturele bedrijfsvoering. Door de beleidsstukken van Incubate en het gesprek met Erik hebben we een helder beeld kunnen vormen over Incubate en de manier waarop de organisatie vorm geeft aan de drie hoofddoelen.

Inhoudelijke innovatie
Het festival is in 2005 begonnen als een klein hardcore/punkfestival met twintig tot veertig artiesten. Het festival duurde één dag en vond eens per jaar plaats. Al snel werd het populair en verdubbelde jaarlijks het aantal bezoekers en het aantal optredende artiesten. In 2007 duurde het festival acht dagen en traden er ongeveer 250 artiesten op. Vanaf toen werd het voor de organisatie extra belangrijk om na te denken over hoe ze er voor kunnen zorgen dat de kwaliteit niet onder doet aan de kwantiteit van het festival. In 2008 werd het ‘Social Festival Model’ geïntroduceerd: een wiki-based website (een site waarop iedereen teksten kan uploaden en bewerken) waarop de lezer wordt betrokken bij de ontwikkeling van Incubate.

Alle beleidsplannen, jaarverslagen en marketingplannen komen op het Social Festival Model te staan en zijn vrij toegankelijk voor iedereen om te lezen én te bewerken. Incubate zocht naar een goede manier om documenten te delen met haar medewerkers en heeft zelf het format van het Social Festival Model ontwikkeld. Ook buitenstaanders kunnen meeschrijven aan de plannen van Incubate. Erik: ‘We vragen echt gericht aan bepaalde mensen of zij er even naar willen kijken en input willen geven, eventueel aan willen passen.’  Dit maakt mensen betrokken bij Incubate en helpt de organisatie om met een frisse blik naar zaken te kijken.

Innovatieve culturele bedrijfsvoering
De organisatie heeft door het hele jaar heen een vast team van ongeveer acht medewerkers. Hoe dichterbij het festival komt, hoe meer mensen er meewerken om het festival tot stand te laten komen. Het is een platte organisatie en de organisatie is onderverdeeld in verschillende teams die met elkaar samenwerken. De verschillende ‘lagen’ in de organisatiestructuur zijn door de jaren heen steeds meer verdwenen en hoewel het managementteam nog steeds verantwoordelijk is voor de grote beslissingen hebben de verschillende teams hun eigen verantwoordelijkheden. Er heerst democratie binnen de organisatie en nieuwe ideeën kunnen door iedereen worden aangevoerd. Erik: ‘Vaak ontstaan nieuwe dingen gewoon aan de lunchtafel, nieuwe dingen ontstaan meer uit ideeën die globaal door de hele organisatie leven en niet perse uit het managementteam.’ De organisatie kent geen specifiek moment waarop een omslag naar deze manier van werken heeft plaatsgevonden. Doordat de organisatie relatief klein is, is het altijd gemakkelijk geweest om democratisch te werken en voelt iedereen zich ook prettig bij deze manier van werken.

Logo Incubate

Logo Incubate

Innovatieve cultuurmarketing
Incubate probeert altijd te blijven vernieuwen, zowel intern als extern. Ook richting het publiek toe probeert de organisatie steeds nieuwe concepten te introduceren om onder andere input te krijgen en betrokkenheid te creëren. Zo is er een platform ontwikkeld waarop bezoekers kunnen tippen welke artiesten ze graag op het festival willen zien, Incubate Uservoice. Erik: ‘We kennen heel veel artiesten maar samen met onze bezoekers kennen we natuurlijk veel meer artiesten’. Daarnaast krijgt de organisatie hierdoor zicht op wat de bezoeker graag wil zien en creëert dit ‘ambassadeurs’ op het festival zelf. Erik: ‘Het zijn meteen de ambassadeurs die je wilt hebben, zij waren de eerste die een artiest getipt hebben en zijn ook de eerste die in die zaal staan tijdens het festival om de artiest te zien.’ Ook is de kans groot dat deze mensen vrienden meenemen naar het festival. Het publiek van het festival bestaat voor een groot gedeelte uit mensen tussen de 25 en 35 jaar, veelal man en hoog-opgeleid. Dit blijkt uit de jaarlijkse publieksonderzoeken die Incubate doet na afloop van het festival.

Dit jaar is het concept  van Incubate Uservoice vernieuwd, waardoor mensen niet alleen zelf een tip kunnen geven maar ook kunnen stemmen op andermans tips. Hierdoor ontstaat bij de organisatie een duidelijk beeld van welke artiesten of bands door veel bezoekers graag gezien worden en welke bands slechts populair zijn bij enkele mensen. Dit creëert een eerste filter. Een tweede filter is de curator van het festival, de booker die kijkt of de artiest op het festival past. Erik: ‘Dat kan ook andere redenen hebben, als iets bijvoorbeeld wel op het festival past maar twee maanden daarvoor al in Tilburg staat.’

Naast het Incubate Uservoice concept kunnen bezoekers ook hun bijdrage leveren aan verschillende onderdelen van de website. De biografieën van de artiesten zijn wiki-based (net als alle beleidsplannen) en als je als bezoeker van de website hier een bijdrage aan levert kun je ‘royal class’ punten verdienen. Deze punten zijn ook te verdienen door over Incubate te praten op verschillende sociale media en bij genoeg punten kun je via de website een exclusief product aanschaffen. Ook dit laat zien dat Incubate graag gebruik maakt van de kennis van hun doelgroep. Elk jaar probeert Incubate op een nieuwe manier de bezoeker weer te betrekken bij de organisatie van het festival. Dit kost geld en tijd, maar het is vaak wel de moeite waard. Niet alle ideeën zijn goed maar binnen de organisatie heerst een ‘fouten maken mag’ cultuur. Erik: ‘We proberen graag veel dingen en als iets niet werkt, ja pech. Dan doen we het, schuiven we het aan de kant en dan gaan we gewoon verder, daar leren we ook van.. We zijn allemaal mensen die fouten maken en we maken ook graag fouten wat dat betreft.’

De kans is groot dat de bezoekers in de toekomst nog meer kunnen participeren in de organisatie van Incubate en tijdens het festival zelf. Hoe dit gaat gebeuren is nog niet duidelijk, dat is iets waar de organisatie continu over nadenkt. Wat wel vast staat is dat Incubate altijd zal proberen om te blijven experimenteren en vernieuwen om elk jaar weer een kwalitatief hoog festival neer te zetten.


Voor ons relevante tips vanuit Incubate:

  • Bezoekers/publiek zien als bron van expertise en kennis.
  • Beleidsplannen en andere documenten openbaar maken en gericht mensen vragen om mee te denken en mee te schrijven.
  • Bezoekers belonen voor participatie.

PadUniPadCI

Portret Knowmads

Via de site van Operation Education ben ik bij Knowmads terecht gekomen. Het eerste teken dat er op wijst dat Knowmads een vernieuwende organisatie is, is het feit dat ik tijdens mijn interviewaanvraag al werd gekoppeld aan een student, aangezien “zij verantwoordelijk zijn voor de school[1]”. Zo kwam ik in contact met Jan Dorresteijn. Hij is 20 jaar oud en volgens de Knowmads website ook het jongste tribe lid.

Jan Dorresteijn

Jan Dorresteijn

Jan beschrijft Knowmads als volgt: “Knowmads is een school waar je een jaar een programma hebt, waar je in een veilige ruimte met alle mogelijkheden op zoek gaat naar jezelf, je passie waarbij je de tools leert om je passie groot te maken en alles met het doel om een betere stap in de wereld te maken en de wereld weer een beetje beter, door middel van duurzaamheid en liefdevolle communicatie. We hebben hier geen leraren, dus we nodigen mensen uit voor workshops, zoals presenteren wat meer business gericht is. Soms hebben we hier workshops over op gekke manieren dansen waar ik de naam niet eens meer van weet”.
Knowmads is opgericht door Pieter Spinder. Hij heeft meegewerkt aan het opzetten van het KaosPilot concept voor onderwijsvernieuwing in Nederland. Dit is niet van de grond gekomen en de school werd gesloten. Spinder ging door, vond een nieuw team mensen en samen richtten zij Knowmads op. Zij vormen nu de council. Zij halen, naast de studenten die zich daarvoor inzetten, via hun netwerk en acquisitie de nieuwe opdrachtgevers voor Knowmads binnen. Van maandag tot vrijdag, van tien tot vijf zijn er mensen van de council aanwezig om de tribemembers te helpen en begeleiden als ze daarom vragen.

Structuur
Jan vertelt hoe Knowmads is opgebouwd. De mensen die zich aanmelden om een jaar bij Knowmads te gaan, ondergaan eerst een selectieprocedure. Jan heeft zich 1,5 geleden al eens aangemeld, maar werd afgewezen omdat hij te jong was. Daarna is hij gaan reizen en heeft hij het opnieuw geprobeerd en is aangenomen. De kosten van een jaar studeren bij Knowmads zijn €5500,00. Op de site wordt aangegeven dat dit bedrag terugverdiend kan worden, aangezien je bij Knowmads voor echte bedrijven opdrachten uitvoert waarmee geld verdiend kan worden.

De verantwoordelijkheid voor het leerproces wordt volledig bij de tribeleden neergelegd. Het is niet verplicht om bij de sessies aanwezig te zijn en je bepaalt ook je eigen pad. Je leert als het ware wat je zelf wilt leren. Zo is Jan momenteel nog erg veel aan zichzelf aan het werken, zoals meerdere tribeleden doen. Knowmads is dan ook wel een “life-school” te noemen, waarvan het delen van je persoonlijke beleving een belangrijk onderdeel is: “De check-in is het moment dat je zegt wat op je hart ligt of in je hoofd zit, waardoor je wat meer presence kan voelen. Dat zullen bij sommige mensen diepe verhalen zijn over hoe ze zich voelen en bij anderen wat in het weekend is gebeurd en welke vriendin ze nu weer hebben gekregen. Dit doen we om jezelf en anderen bewust te maken hoe het met je gaat. En daardoor heb je gelijk mensen om je heen waar je veel van leert. Door medestudenten en de council word je begeleid”.

Knowmads heeft weinig tot geen vaste structuur. Wat er geleerd wordt is volledig aan het tribelid zelf om te bepalen: “Knowmads leert mij niet hoe ik een stoel in elkaar zet, maar geeft me wel de ruimte en begeleiding. Waar wil je het in gaan zoeken en waarom? Ik heb er gesprekken over, waar ik zelf wel om vraag. Ik weet niet of het voor mij is. Knowmads is heel erg breed”. Dit is ook de kritische noot van Jan bij de organisatie van Knowmads. Zijn moeder heeft het bestaan van Knowmads ontdekt, omdat ze er samen achter kwamen dat Jan niet goed meekwam in een regulier onderwijsprogramma. Het vormde geen uitdaging of inspiratie en het vaste schema sprak hem niet aan. Maar Knowmads is wel weer erg ongestructureerd: “Ik zou soms willen dat ik een normale opleiding had gedaan en aan het begin van het jaar kan kijken wanneer ik tentamens heb. Dat mijn dagen zijn ingepland en dat ik daarbuiten weet wat ik nog moet leren of dat ik niks te doen heb, dat ik er nog vier jaar aan vastzit dus dat ik toch nergens anders meer heen hoef te lopen. Ik weet dat ik over vijf maanden klaar ben en dan is het weer voor mij onduidelijk. Het is heel erg goed dat ik nu leer dat ik dit zelf moet doen. Het is heel goed voor mij dat als ik merk dat ik de structuur nodig heb en als Knowmads mij die niet biedt, dat er dan wel de ruimte is voor structuur. Dus als ik het nodig heb kan ik er om vragen of zelf in gaan vullen”.

Vrijheid
Tijdens het gesprek sluit een man, Duy, aan, die zelf in Tribe 4 heeft gezeten en inmiddels is doorgegaan in The Greenhouse. The Greenhouse is een verlengstuk van Knowmads en biedt ruimte voor beginnend ondernemers om een plek te huren en zo de sfeer van Knowmads te behouden. Het is in hetzelfde gebouw en studenten en ondernemers lopen er door elkaar. Duy heeft zijn eigen bedrijfje opgestart en heeft tijdens zijn tijd bij Knowmads veel geleerd: “Wat mij het meeste heeft opgebracht is hoe ik iets met mijn creativiteit kan doen. Vanaf het eerste proces van de sprankeling, een idee, naar het uitwerken van een concept. Ik dacht voordat ik bij Knowmads begon dat ik al verder was, maar dat was helemaal niet zo, eigenlijk ben ik alles weer opnieuw gaan leren”. Duy ziet ook dat Knowmads in de loop der jaren aan het veranderen is. Er zit volgens hem een verschil in de mate van vrijheid die hij heeft gehad en die er nu heerst: “In mijn jaar had je nog best wel een redelijke structuur. Je had altijd projecten en altijd wel workshops en dat is nu wel iets vrijer gelaten. Ook de workshopkeuze is meer aan

Knowmads HQ in Amsterdam

Knowmads HQ in Amsterdam

studenten overgelaten. Dus de vrijheid bij mij viel wel mee”. Op de vraag of dit een goede of een slechte ontwikkeling is, antwoordt hij het volgende: “Ik geloof wel in een soort van vrijheid, maar ik geloof ook in kaders en richtlijnen en dat moet wel duidelijk zijn voor de meeste mensen. Hetzelfde als je een kind laat opgroeien. Laat je hem totaal vrij lopen of zeg je van, niet meer dan twee blokken hier vandaan. Maar wel gewoon in twee blokken zodat je hem kunt zien. Laat je hem buiten zitten of laat je hem binnen zitten. Die kaders moeten wel visueel zijn, of tenminste duidelijk zijn voor studenten om van die vrijheid optimaal te kunnen genieten”.

Na Knowmads
Er zijn ook studenten die niet tevreden zijn na hun tijd bij Knowmads. Jan vertelt over de presentatie die ieder tribelid geeft na zijn tijd bij Knowmads, waarbij er ook mensen waren die niet tevreden waren over het ontbreken van de structuur en het uitblijven van de kans om geld terug te verdienen, aangezien veel van de projecten bij Knowmads falen omdat er niet goed aan gewerkt wordt. De instelling van andere tribeleden is dan ook iets wat Jan tegen zijn borst stoot, veel mensen zijn vaak te laat of komen afspraken niet na.Wat iemand doet, leert en meeneemt van zijn tijd bij Knowmads lijkt volledig in eigen hand te liggen. Soms wat teveel, zo blijkt uit de gesprekken.

Jan omschrijft de afgestudeerden en hun tijd bij Knowmads als volgt: ‘Meestal zijn mensen na Knowmads meer open voor alles wat er is, heb ik het gevoel. Meestal zijn Knowmads iets meer hippie geworden en over het algemeen ook wat vrolijker. Ik merk qua businesskant dat het qua professionaliteit soms wat afneemt, ook bij Knowmads als organisatie zelf, wat ik een probleem vindt. De meeste mensen komen consequent te laat, komen hun afspraken niet na, zijn meer gefocust op zichzelf en niet op het ondernemen. De focus op geld begint af te nemen, wat een goed ding is want er wordt nu meer gefocust op passie, dat zie je hier ook gebeuren. Daarnaast leven we nog steeds in dezelfde wereld en is het belangrijk dat je uiteindelijk je boterham kan betalen”.


Voor ons relevante tips van Knowmads:

  • Minder structuur is mogelijk, maar levert ook nieuwe obstakels op zoals het verlies van professionaliteit.
  • Begeleiding is altijd aanwezig, de studenten wordt direct geleerd structuur of begeleiding zelf aan te brengen in hun rooster wanneer daar behoefte aan is.
  • De kaders waarbinnen mensen kunnen bewegen (onder andere de mate van vrijheid) werken het beste wanneer deze aangegeven (gevisualiseerd) worden: ‘tot hier en niet verder’.
  • Niet alleen de council bewaakt de voortgang van de student, maar ook medestudenten letten hierop, bijvoorbeeld door middel van sessies waar iedereen zijn verhaal doet.

[1] Quote Kim van Rijt – Lid Countil Knowmads


PadUniPadCI

Portret Hoppenbrouwers Elektrotechniek

Deze analyse is geschreven door Pieter en is geredigeerd door Theo Hoppenbrouwers en Henny de Haas.


In Udenhout is Hoppenbrouwers Elektrotechniek gevestigd.  Dit bedrijf kent veel overeenkomsten met de vernieuwingen die SEMCO heeft doorgevoerd, zoals beschreven in ons theoretisch kader. Wij spraken met Theo Hoppenbrouwers, die aan de wieg stond van deze veranderingen.

L: Theo Hoppenbrouwers  R: Zijn opvolger Henny de Haas

L: Theo Hoppenbrouwers
R: Zijn opvolger Henny de Haas

Theo Hoppenbrouwers is sinds 2008 geen directeur meer van het bedrijf, maar vervult sindsdien de rol van ambassadeur. Toen hij in 1999 zijn opvolger had gevonden, heeft hij langzaamaan steeds meer taken overgedragen en is op deze manier uit te organisatie gegaan. Zijn opvolger, Henny de Haas is volgens Theo een onmisbare schakel geweest in het realiseren van de organisatie zoals hij nu is. “Ik heb MBO+ gedaan en Henny komt van de universiteit en heeft daar Bedrijfskunde gestudeerd en zelf nog als leerlingmonteur gestart. Hij deelt hetzelfde gevoel van trots op het bedrijf net zoals de rest van de werknemers en is samen met zijn kennis en inzicht daarom een zeer geschikte opvolger”.

Omslag
Op jonge leeftijd is Theo gaan werken voor zijn vader en toen deze ziek werd, kreeg Theo de leiding over het bedrijf. Zijn vader was een strikte man en gaf leiding op een strenge manier. Theo voelde zich echter niet goed bij de manier van leidinggeven die hij van zijn vader overnam en hij vereenzaamde. Hierdoor ging hij op zoek naar manieren om meer verbinding aan te gaan met zijn personeel: “Ik riep alle 16 personeelseden op een moment bij elkaar om een lijst te maken van dingen die niet goed waren. Gelukkig werd er naast die lijst ook een lijst gemaakt met aanbevelingen, die ik later rangschikte van makkelijk naar moeilijk. Binnen een jaar hadden we die allemaal doorgevoerd binnen ons bedrijf”. Dit resulteerde in een veranderde houding van de medewerkers, ze voelden zich ineens meer betrokken en kwamen in plaats van standaard te laat, altijd te vroeg.

Toch hield de stress van het leidinggeven aan en Theo’s gezondheid had hier zo onder te lijden dat hij noodgedwongen moest stoppen met werken en voor korte tijd afstand moest nemen van het bedrijf. De mensen die daardoor de leiding kregen over het bedrijf hielden het zeer stabiel en dit gaf Theo het vertrouwen op een goede afloop, waardoor zijn herstel mogelijk was. Hij zag dat het goed ging en is met werknemers cursussen gaan volgen om inzicht te vergroten en veranderingen teweeg te brengen. Samen hebben zij de ISO certificering gehaald en hebben zij geleerd hoe procesverbetering systematisch aangepakt moest worden. Zonder het vertrouwen in zijn medewerkers had Theo deze omslag nooit kunnen initiëren: “Het ontbreken van vertrouwen in je werknemers is het belemmeren van de ontwikkeling van een individu. En als je dat doet, dan belemmer je de ontwikkeling van de gehele organisatie”.

Vertrouwen
Dit vertrouwen is een thema dat verder is uitgewerkt in de organisatie vandaag de dag. De B.V. is opgedeeld in verschillende teams die een omvang hebben tussen 10 en 35 mensen. Deze teams hebben de verantwoordelijkheid voor volledige projecten, zowel het klantencontact als het bestellen van de juiste materialen en het uitvoeren van de installatieklus zelf. Het is niet meer zo dat de directie hier als een waakhond op zit, maar dat de verantwoordelijkheid bij de werknemer komt te liggen: “Door de groei van het bedrijf na mijn terugkomst, kwam er een groot opleidingsbudget. Ik wist dat het met de technische vaardigheden van onze medewerkers wel goed zat, daarom werd dit budget voornamelijk geïnvesteerd in het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden en andere sociale aspecten – Langzaam heb ik zo het personeel kunnen meenemen in de beweging om niet alleen verantwoordelijk te zijn voor de uitvoering, maar ook voor het verwerven van het werk en de kwaliteit van het werk. Eigenlijk heb ik geprobeerd om een serieuze ondernemer te maken van ieder mens dat bij ons werkt”.

Essentieel hierbij is een systeem dat onder Henny de Haas is ingevoerd. Dit digitale systeem stelt een medewerker in staat om ten alle tijden zijn productiviteit te monitoren. Binnen de teams worden een aantal uren vastgesteld die een onderdeel van een klus zou moeten duren. Nu kan een medewerker zien hoe vaak hij onder of boven dit vastgestelde aantal uren zit en wat de oorzaak daarvan is. Al deze gegevens zijn openbaar voor iedereen, maar ook omzet en rendement van alle teams en het bedrijf. Zo hoeft de directie dit niet meer alleen bij te houden, maar heeft een medewerker ook de verantwoordelijkheid om goed te presteren naar zijn collega’s, waarvan hij het vertrouwen schaadt als hij zonder goede reden meermaals zijn doelen niet haalt. Er is een gezonde competitie onder de medewerkers ontstaan om deze doelen te behalen.

Bevoegdheden
Naast dit vertrouwen zijn twee andere woorden ook belangrijk binnen Hoppenbrouwers Elektrotechniek: verantwoordelijkheid en bevoegdheid. “Het gaat bij ons om eigen verantwoordelijkheid. Wij hebben ook ontdekt dat wanneer je de verantwoordelijkheid geeft aan mensen, de daarbij behorende bevoegdheden essentieel zijn. Wanneer je bij de verantwoordelijkheden ook de bevoegdheden legt, dus de portemonnee, gaan mensen vaak veel slimmer om met de beschikbare middelen. Er zijn altijd medewerkers die moet je helpen door te zeggen: ‘doe het maar eens, laat maar zien, als je hulp nodig hebt dan zijn we er’. Er zijn ook mensen die daar niet altijd slim mee om zijn gegaan, dus moet je wel goed tegen dit soort fouten kunnen”. 

Maar niet alleen intern zijn er dingen veranderd. Hoppenbrouwers Elektrotechniek kijkt ook kritisch naar de markt waarin het bedrijf zit en heeft stappen gezet om beter te functioneren: “Ik wilde me onafhankelijk maken en ben rechtstreeks met industrie gaan praten. Ik vroeg aan medewerkers wie zij graag als klant wilden hebben. Zo hebben we bijvoorbeeld De Efteling binnengehaald, wat nu een van onze grootste klanten is. Zij gingen rechtstreeks opdracht geven aan onze monteur en niet langer via de aannemer. Een aannemer die er alleen maar op uit is om voor de laagste prijs een werk gedaan te krijgen probeerde ons altijd te paaien. De pogingen om dit te veranderen is ook iets waar ook de projectleiders hartstochtelijk aan meededen. Zij vonden dat leuk om daar ook hun talent te laten zien want zo konden wij onze toegevoegde waarde laten zien. Zo worden we niet alleen maar op prijs beoordeeld maar ook op onze kwaliteit van werken, op onze goeie ideeën. Dus wij hebben heel veel kennis van techniek en die aannemer waardeerde ons onvoldoende”.

Talentontwikkeling
Het ontdekken waar je goed in bent en dat inzetten voor het bedrijf is een belangrijk speerpunt binnen Hoppenbrouwers Elektrotechniek. Daarom krijgen medewerkers ook de handvatten aangereikt om zich te ontwikkelen door middel van cursussen en evenementen voor zowel medewerkers als klanten. Theo heeft ook een sterke band gecreëerd met het onderwijs. Zo staan de deuren open voor rondleidingen, maar worden er ook lessen verzorgd op middelbare scholen. Ook worden er ten alle tijden (zelfs als het rustiger is) stagiaires aangenomen, waardoor ook de connectie met LBO, MBO en HBO wordt gemaakt. “Op deze manier kan je het imago van techniek opkrikken. Het gaat niet alleen om dingen leren zoals taal en wiskunde. Ook ouders moeten inzien dat het niet een beetje aanmodderen is, maar dat techniek een mooi vak is”.

Hoppenbrouwers Elektrotechniek streeft er naar om ambassadeurs van de organisatie te kweken. Dit zijn mensen die de naam van het bedrijf kennen en ook bekend zijn met de werkzaamheden. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen speelt hierbij ook een belangrijke rol. “Door verantwoord te ondernemen doen we met het bedrijf wat we ook met het individu willen: het beste uit jezelf halen en een voorbeeld zijn voor anderen. Het gaat er niet om als bedrijf de maximale winst te behalen, maar bij ons staat de medewerker op 1, niet de klant. Als je medewerker tevreden is, komt die klant vanzelf”.

Tevredenheid
Het onderzoeken van de tevredenheid van de werknemers gebeurt structureel. Hiervoor worden jaarlijks enquêtes afgenomen waarin medewerkers hun zegje kunnen doen. Ook alle processen worden op deze manier beoordeeld. De mensen die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde klus worden geïnterviewd door mensen van andere afdelingen die een aantal vragen hebben over het verloop van projecten: ‘Wat is er goed gegaan en waarom, en wat is er fout gegaan en waarom?’. Wat spreken we daar over af zodat we bij de toekomende projecten van leren?”. Daarbij is er ook nog een afdeling Verbeteren om processen structureel te verbeteren.. Ook heeft iedere afdeling een apart doelenbord om ideeën kwijt te kunnen voor verbeteringen en inspiratie voor nieuwe projecten.

De hal van Hoppenbrouwers Elektrotechniek in Udenhout

De hal van Hoppenbrouwers Elektrotechniek in Udenhout

Plezier in je werk staat bij Hoppenbrouwers op één (klik voor de volledige lijst van normen en waarden bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek). Iedereen werkt graag en hard voor het bedrijf en alles resulteert in een “cultuur van het bedrijf, die niet meer zo makkelijk af te breken valt”.


Voor ons relevante tips vanuit Hoppenbrouwers Elektrotechniek:

  • Medewerkers kunnen meer verantwoordelijkheden dragen als ze ook de daarbij behorende bevoegdheden krijgen. Zelf beslissingen kunnen nemen leidt tot een grotere betrokkenheid en drang om taken goed uit te willen voeren.
  • De directie heeft meer een inspirerende functie en overziet het hele bedrijf. Het doel is om nauwer samen te werken met de medewerkers en deze de ruimte te geven om zich te ontwikkelen.
  • De structuur van de organisatie is gedecentraliseerd. Verschillende teams regelen alles wat er bij een klus komt kijken.
  • Een directe koppeling van het salaris van werknemers aan de omzet. Werken zij harder, verdienen ze meer. Dit is digitaal visueel gemaakt voor de werknemer.
  • Investeren in onderwijs is investeren in de medewerker van de toekomst.

PadUniPadCI