Innovatie

Innovatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Innovatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
In het eerste thema van ons theoretisch kader hebben we beschreven hoe de samenleving aan het veranderen is. In het tweede thema staat beschreven dat ondernemer Ronald van den Hoff stelt dat er een mismatch is ontstaan tussen wat mensen willen en wat organisaties aanbieden (van den Hoff, R., 2011). Ricardo Semler heeft in zijn bedrijf SEMCO veel innovaties doorgevoerd en hij was (en is) in de manier waarop hij werkt erg vernieuwend (lees dit hier). Hoewel er in zijn omgeving ook mensen waren die hem niet steunden, heeft dit hem niet weerhouden om zijn bedrijf op een totaal andere manier te organiseren. Het doorvoeren van de innovaties kost tijd, maar hebben uiteindelijk geleid tot een zeer succesvol en winstgevend bedrijf. (Semler, R. 2013)


Best Practices
De bedrijven die zijn geïnterviewd hebben ook allemaal innovaties doorgevoerd. Niet alle innovaties die bedacht worden werken in de praktijk. We hebben bij verschillende bedrijven gezien dat het niet meteen een ‘mislukking’ hoeft te zijn als iets niet blijkt te werken.

Het Van Abbemuseum heeft ervaren dat het heel erg belangrijk is om bij de kern van je bedrijf te blijven, als je dit doet kun je bijna alles maken. Bij Knowmads ervaren studenten soms teveel vrijheid. Uit een persoonlijk gesprek met Jake Esman van Knowmads blijkt dat er een verschil  is tussen ‘uninterest’ en ‘desinterest’. “Je moet niet alle touwtjes in handen willen houden om verandering mogelijk te maken. Je moet niet ongeïnteresseerd zijn, maar gedesinteresseerd in alle mogelijke gevolgen, want die zijn eindeloos. Je moet kunnen loslaten om stappen verder te zetten. Er durven achter komen dat iets niet werkt. Maar die sfeer moet wel samen gecreëerd worden”.


Aanbevelingen

  • Creëer een sfeer waar geleerd wordt van fouten.
  • Probeer als organisatie niet teveel te anticiperen op de toekomst, maar stel zelf een duidelijke koers en houd daar zoveel mogelijk aan vast. Formuleer deze richting vanuit de kern van de organisatie.
  • Niet alleen op organisatieniveau, maar ook het individu functioneert beter wanneer er ruimte is voor zelfontplooiing. Zo kan iemand zijn sterktes ontdekken en ontwikkelen en een grotere aanwinst zijn voor een organisatie, zeker in combinatie met meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

PadUni

Advertenties

Instrumenten

Instrumenten (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Instrumenten (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
Zoals uit de andere I’s blijkt, is het in contact treden met elkaar binnen de organisatie, maar

ook met de consument/doelgroep van groot belang om verandering en continuering van de organisatie mogelijk te maken. De instrumenten die daarvoor worden gebruikt en de mate waarin die instrumenten worden gebruikt zijn een indicatie van de status van de organisatie als netwerkorganisatie. In het contact met de consument wordt in de theorie meermaals de term cocreatie aangehaald, waarbij consumenten actief meewerken aan het product dat zij afnemen. Professor J. Boonstra (Boonstra, J. 2011) omschrijft technologie als een kenmerk dat van grote invloed is op de veranderingsmogelijkheden van organisaties. Zowel beschikbaarheid als kennis ervan is belangrijk, omdat technologie de mogelijkheden voor een organisatie maakt of breekt. Het meest praktische overzicht van alle instrumenten die een organisatie heeft in een vernieuwde organisatie wordt gegeven door Ricardo Semler in SEMCO Stijl (Semler, R., 2013). De voornaamste veranderingen die hij door heeft gevoerd zijn minder bureaucratie en een herverdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hierdoor is de structuur binnen de organisatie vlakker geworden. Er zijn nu wekelijkse vergaderingen waar werknemers veel directer inbreng hebben. Functiewisseling is een vereiste geworden en leidinggevenden worden anoniem beoordeeld. Ricardo Semler geeft veel lezingen over de hele wereld waarbij hij zijn gedachtegoed aan anderen overbrengt, wat hem ook tot een instrument maakt. Daarnaast zijn er bij SEMCO intern veel zaken doorgevoerd die communicatie efficiënter maken, zoals een koppenmemo en een cultuurverandering waarbij het mogelijk wordt dat iedereen bij elkaar kan binnenlopen.


Best Practices
Theo Hoppenbrouwers noemde tijdens het interview meerdere overeenkomsten met de situatie zoals we die zagen bij SEMCO. Hij beschreef een groep mensen die nadenkt over het verbeteren van processen tijdens werktijden (wat bij SEMCO het Hart van Technologische Vernieuwing heet) en bijeenkomsten met relaties om dat contact te onderhouden. Technologisch gezien heeft Hoppenbrouwers een programma ingevoerd waarbij werknemers zelf kunnen inzien hoe productief ze zijn en wat de reeds behaalde omzet is, waar zij direct van profiteren, of juist niet, door de koppeling van het salaris aan dit resultaat.

Incubate voert al veel technologische vernieuwingen door. Zo hebben zij de tools om mensen van buiten de organisatie aan beleidsplannen mee te laten werken. Ook is er een systeem opgezet waar mensen door het uitvoeren van verschillende taken ‘rewards’ kunnen verdienen die zij kunnen besteden aan Incubate- gerelateerde spullen. DUF Magazine heeft een tijd lang een online portal gehad waar jongeren profielen aan konden maken, maar dit is door de opkomst van andere sociale media uit de lucht gehaald.

Het Van Abbemuseum kijkt met een vernieuwende blik naar kunst en zet nieuwe middelen in om kunst over de hele wereld te sturen, zowel offline als digitaal. Ze hangen technologie niet teveel aan, want zij stellen het face-to-face contact boven alles. Kleinkunstig maakt veel gebruik van techniek door het automatiseren van veel processen. Hierdoor hebben ze met een klein team toch heel veel aandacht en tijd te voor de klant.


Aanbevelingen

  • Bekijk intern welke processen geautomatiseerd kunnen worden en richt de tijd die je overhebt op je klant.
  • Maak duidelijk de keuze om instrumenten in te zetten om je organisatie te verbeteren. Er gaat veel tijd en geld in zitten, maar moet goed gedaan worden om rendabel te zijn. Een medewerker die er al zijn aandacht op kan vestigen helpt de middelen sterk te ontwikkelen.
  • De mens is ook een instrument, intermenselijk contact blijft erg belangrijk.

PadUni

 

 

Interne organisatie

Interne organisatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Interne organisatie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
In het theoretisch kader is een uitgebreide uitwerking van het bedrijf SEMCO opgenomen. Ricardo Semler heeft toen hij het bedrijf van zijn vader overnam een aantal rigoureuze organisatieveranderingen doorgevoerd. De kern van het vernieuwend ondernemen van SEMCO is een verschuiving van aandacht van technologie naar de kwaliteit van leven. Werknemers krijgen meer vrijheid en vertrouwen. Hierbij komt een grotere verantwoordelijkheid voor eigen presteren en positieve bedrijfsresultaten (Semler, R., 2013). In de veranderende manieren van ondernemen verwoordt Jaap Boonstra dit in het tweede thema als een verandering van een mechanische naar een organische structuur (Boonstra, J. 2001). Van strakke regels en voorschriften naar meer flexibiliteit en ruimte voor innovatie. Goede communicatie en gelijkstelling van de identiteit is belangrijk om cultuurverschillen tussen afdelingen te voorkomen. Cultuurverschillen kunnen resulteren in afdelingen die enkel aandacht hebben voor eigen werkzaamheden, waardoor de gezamenlijke doelen en visie onder druk komen te staan. Boonstra onderschrijft het belang om werknemers meer vrijheid te geven in handelen om zo hun eigen kennis en vermogens te kunnen ontwikkelen en toepassen. Van den Hoff schrijft in zijn boek Society 3.0 (thema 3) over vernieuwende organisaties die activiteiten moeten vormen door de volgende kenmerken toe te passen: geen top-down leiderschap maar leider als inspirator, een organisatiecultuur waar openheid en verantwoordelijkheid centraal staan, een identiteit die voor iedereen duidelijk is en die anticipeert op de toekomst en nauw contact met de (beoogde) consument (Hoff, van den R., 2011).


Best Practices
We hebben in de interviewfase bij veel verschillende soorten en maten bedrijven binnen gekeken. Hoppenbrouwers Elektrotechniek met honderden werknemers en DUF magazine met twee mensen die de touwtjes in handen hebben. Hoppenbrouwers is zo groot geworden dat het is onderverdeeld in verschillende werkmaatschappijen. Deze werkmaatschappijen hebben zelf verantwoordelijkheid en bevoegdheid om werkzaamheden te verrichten. De directie leidt alles in goede banen en is een adviesorgaan wanneer daar behoefte aan is.

Belangrijk om te functioneren is een cultuur van gelijkheid. De directie leidt de dialoog met medewerkers om elkaar op een gelijkwaardige manier van feedback te kunnen voorzien. Incubate en Knowmads geven beiden in hun organisatie veel vrijheid aan medewerkers en leggen de verantwoordelijkheid ook bij henzelf. Ideeën worden bij Incubate aan de lunchtafel bedacht, besproken en goed- of afgekeurd. Bij Kleinkunstig worden voorstellen pas ingediend als de directie ze met ja of nee kan beantwoorden. Ook wordt dit bij het Van Abbemuseum doorgevoerd, waar de overlegcultuur is teruggedrongen.


Aanbevelingen

  • Door decentralisatie kunnen verantwoordelijkheden en bevoegdheden makkelijker bij werknemers worden gelegd. Zij zijn op een kleinere schaal beter te monitoren en begeleiden.
  • Een afname van de overlegcultuur binnen een organisatie leidt tot een grotere daadkracht. Er worden voorstellen ingediend die enkel met ja of nee beantwoord hoeven te worden wat tijdbesparend werkt.
  • De directie neemt een centrale positie in, die de organisatie overziet en als bron van inspiratie en hulp dient waar medewerkers met vragen terecht kunnen.

PadUni

 

Inspirerend Netwerk

Inspirerend netwerk (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Inspirerend netwerk (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
In de huidige samenleving is informatie overal te vinden. Met de komst van het internet hebben organisaties niet meer het monopolie op kennis, maar heeft iedereen toegang tot kennis. Natasja Wehman schrijft in het artikel Musea in transitie – rollen van betekenis (Wehman, N., 2010) dat het voor culturele instellingen belangrijk is om nu meer aandacht te geven aan netwerken. In netwerken kunnen verschillende organisaties en disciplines samen tot nieuwe dingen komen en samen kunnen ze meer bereiken dan een enkele organisatie kan. Tegenwoordig zitten we volgens ondernemer Ronald van den Hoff (zie in ons theoretisch kader het thema ‘van 1.0 naar 3.0’) in verschillende netwerken. Door de komst van het internet zijn we niet meer gebonden aan een enkele groep, maar kunnen we ons in verschillende groepen of paradigma’s bevinden: cyberdigma’s. (Van den Hoff, R., 2011).


Best Practices
Het hebben van een netwerk kan verschillende doelen hebben. Bij boekentijdschrift DUF hebben we gezien dat het hebben van een netwerk er toe kan leiden dat je veel meer kunt bereiken. Bij een kleine organisatie (zoals Duf) is het belangrijk om een goed netwerk te hebben om zo toch grote activiteiten neer te kunnen zetten. Duf probeert zo veel mogelijk locaties en mensen te regelen via hun netwerk. Het doel is om de behoeften van anderen te combineren met  de behoeften van jezelf. Zo organiseert Duf projecten bij organisaties die zelf graag in aanmerking komen met de doelgroep van Duf (jongeren), bijvoorbeeld een tentoonstelling in het MOTI in Breda. Op deze manier kunnen de behoeften van zowel Duf als de organisatie waarmee ze samenwerken vervuld worden.

Hoppenbrouwers Elektrotechniek organiseert bijeenkomsten voor hun klanten. Hiermee kunnen ze relaties opbouwen met de klant. De organisatie komt er achter wat de behoeften van de klant zijn en de klant leert het bedrijf kennen. Het Van Abbemuseum in Eindhoven probeert een zo groot mogelijk netwerk op te bouwen. Verspreiding is één van hun speerpunten en door middel van een groot netwerk proberen ze hun kennis en expertise te verspreiden. Ze willen de collectie niet op één plek houden, maar door middel van netwerken de collectie zo veel mogelijk.

Kleinkunstig, aanbieder van cultuureducatie voor het voortgezet onderwijs,  heeft de Facebook-pagina Cultuureducatie Community’ opgericht. Deze pagina is een groeiend netwerk waarin mensen elkaar kunnen inspireren op het gebied van cultuureducatie. Bij de organisatie van festival Incubate hebben we gezien dat het netwerk (van bezoekers) wordt ingezet om extra kennis te vergaren: de bezoekers kunnen de biografieën van de artiesten op de website aanpassen. Door effectief gebruik te maken van hun netwerk vergroot Incubate hun kennis.


Aanbevelingen

  • Een netwerkorganisatie is niet alleen naar binnen gericht om kennis voor zichzelf te houden, maar bouwt netwerken op om kennis te delen en te vergroten.
  • Netwerken kunnen bestaan uit vergelijkbare organisaties (zoals de Facebook-pagina Cultuureducatie Community) of uit totaal andere organisaties. De organisatie kijkt naar wat hij kan leren van andere instellingen en wat hij zelf te bieden heeft.
  • Een netwerkorganisatie ziet andere instellingen niet zozeer als concurrent, maar zoekt naar mogelijkheden voor samenwerking.

PadUni

Inzichten en kennis

Inzichten (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Inzichten (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
´Inzichten en kennis´ gaat nauw samen met ´Interactie´ In het document ´Het 7i Netwerkmodel – 7 kritische succesfactoren voor een 3.0 organisatie´ wordt deze I als volgt beschreven: ´De I van inzichten gaat over de mate waarin een organisatie actief bezig is om inzicht te verkrijgen en te behouden in de externe omgeving waarbinnen het opereert´ (Os, van R. e.a., 2013).

Interactie is één van de manieren waarop organisaties deze inzichten kunnen verwerven. Inzicht hebben in de externe omgeving zorgt ervoor dat organisaties hun aanbod beter aan kunnen laten sluiten op de vraag of de behoefte van de consument. Dit draagt volgens ondernemer Ronald van den Hoff (van den Hoff, R., 2011) bij aan een ultieme klantbeleving (zie in ons theoretisch kader het thema ‘van 1.0 naar 3.0’). Tegenwoordig is het voor bedrijven bijna noodzakelijk om inzicht te hebben in de externe omgeving omdat in de huidige economie de concurrentie vaak groot is. Hierdoor is het extra belangrijk dat bedrijven aansluiting vinden bij de consument, om zo hun product of dienst te kunnen verkopen.


Best Practices
Festival Incubate is niet alleen op zoek naar kennis over hun doelgroep, maar maakt ook graag gebruik van de kennis van de doelgroep. Hun website is wiki-based. Dit betekent dat iedereen de inhoud kan aanpassen. Het is dus voor het publiek mogelijk om biografieën van artiesten te schrijven of te bewerken. De gedachte hierachter is dat de organisatie mét het publiek meer kennis heeft dan alleen.

Kleinkunstig, aanbieder van cultuureducatie voor het voortgezet onderwijs, verwerft veel informatie over de doelgroep en de klant door uitgebreid de tijd te nemen voor het gesprek met de klant. Doordat hun systeem zo veel mogelijk geautomatiseerd is hebben ze veel meer tijd om met de klant in gesprek te gaan. Hierdoor kunnen ze samen ontdekken wat de problemen zijn, wat de klant wil en wat Kleinkunstig kan aanbieden om aan te sluiten bij de vragen en wensen van de klant.

Hoewel het Van Abbemuseum in Eindhoven veel kennis probeert op te doen over de bezoekers, is het niet hun doel om totale aansluiting te vinden bij de bezoeker. Het museum wil zo veel mogelijk vernieuwend en radicaal zijn en totale aansluiting bij de bezoekers zou leiden tot te veel ‘veiligheid’. Het is voor het Van Abbemuseum juist interessant om iets aan te bieden dat niet direct aansluit bij de wensen van de bezoekers, omdat ze op deze manier een reactie kunnen uitlokken en mensen aan het denken zetten.


Aanbevelingen

  • Inzicht hebben in de externe omgeving kan leiden tot een beter aanbod. Een organisatie krijgt inzicht in de externe omgeving door in gesprek te gaan (met klant of doelgroep), onderzoek te doen (zoals Incubate doet met een jaarlijks publieksonderzoek) of door het publiek (een gedeelte van) het aanbod te laten ontwikkelen (zoals het ‘Open Call’ project‘ van het Van Abbemuseum).
  • De organisatie denkt na over wat het doel is van inzicht in de externe omgeving. Totale aansluiting bij de doelgroep kan ten koste gaan van de kwaliteit van het aanbod.

PadUni

Interactie

Interactie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Interactie (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
In de afgelopen jaren is er steeds meer aandacht gekomen voor interactie met de consument. In de ‘1.0 samenleving (zie in ons theoretisch kader thema 1: van 1.0 naar 3.0) functioneerden organisaties vaak zonder de klant te betrekken bij wat ze doen.

Er zijn verschillende redenen waarom mensen behoefte hebben aan interactie en waarom bedrijven tegenwoordig graag interactie aangaan met de klant.  Een klant zoekt authenticiteit in een product. Omdat authenticiteit moeilijk te behalen is bij diensten of producten die op grote schaal geleverd worden, zijn mensen volgens ondernemer Ronald van den Hoff vooral op zoek naar een gevoel van authenticiteit (Hoff, van den, R. 2011). Dit gevoel wordt bereikt door betrokkenheid, verantwoordelijkheid en transparantie. Vooral de eerste twee kenmerken hebben betrekking op interactie. Als een consument zich betrokken voelt bij het maakproces van een product of dienst draagt dit bij aan het gevoel van authenticiteit en voelt hij zich ook meer betrokken bij het product zelf. Voor bedrijven zorgt interactie er voor dat ze hun diensten of producten aan kunnen laten sluiten bij de wensen en behoeften van de consument.

In samenleving 3.0 kent ‘interactie’ de opvolger ‘cocreatie’. Cocreatie wordt in het Burgermeesterboek’  (Henneman, P., 2012) omschreven als een ‘Innovatiestrategie waarbij ontwerpers en productieontwikkelaars consumenten echt betrekken bij het ontwerpproces’. Bedrijven gaan niet alleen de dialoog aan met klanten, maar klanten worden actief betrokken in het maakproces van diensten en producten. Zo ver dat de grenzen tussen consument en producent steeds vager worden. De consument wordt in deze zin ook vaak een ´Prosument´ genoemd.


Best practices
Cocreatie wordt ook in grote mate ingezet in de bedrijven die wij geanalyseerd hebben. Hoewel alle bedrijven veel waarde hechten aan interactie en cocreatie, geven ze hier allemaal op een andere manier invulling aan. In het interview met de organisatie van het festival Incubate werd duidelijk dat ze cocreatie met het publiek aangaan omdat ze mét het publiek meer weten dan alleen. Daarnaast creëren ze door cocreatie ambassadeurs voor het festival: mensen die zich betrokken voelen bij de organisatie van het festival nemen sneller vrienden mee. In het geval van boekentijdschrift DUF werkt de inzet van interactie en cocreatie heel goed om je merk (in dit geval Duf) bekend te maken bij de doelgroep.

Ook het Van Abbemuseum in Eindhoven gaat in grote mate cocreatie aan met het publiek. Een voorbeeld hiervan is het ‘Open Call’ project waarin het publiek verhaallijnen kan inzenden voor de tentoonstelling. Het museum stelt zichzelf wel de vraag in hoeverre het publiek behoefte heeft aan interactie of cocreatie. Bij educatieve instelling Knowmads is er vooral interactie tussen de studenten onderling. Er worden sessies georganiseerd waar iedereen kan vertellen waar hij of zij mee bezig is. Dit zorgt voor een bepaalde sociale controle om de voortgang van de studenten te bewaken.


Aanbevelingen

  • Cocreatie aangaan kan verschillende voordelen hebben: enerzijds levert het een aanbod op dat aansluit op de wensen en behoeften van de doelgroep, anderzijds kan het tijd- en geldbesparend werken zoals bij onder andere Lego, waar ze de consumenten betrekken in de ontwikkeling van nieuwe producten.
  •  De organisatie geeft de consument niet alleen de mogelijkheid om mee te denken en mee te werken, maar beloont dit ook.
  •  De organisatie geeft de consument verantwoordelijkheden en creëert ook kaders waarbinnen de consumenten kunnen meedenken en mee-ontwikkelen. Zonder deze kaders is de kans groot dat de stap té groot is om te cocreëren.

PadUni

Identiteit

Identiteit (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Identiteit (klik op afbeelding voor pagina 7I-model)

Theorie
De I van identiteit vormt de kern van het 7I-model (lees hier meer over het model). Uit het derde thema van ons theoretisch kader, het veranderingsvermogen van organisaties, blijkt dat het voor een bedrijf belangrijk is om de missie, visie en doelstellingen duidelijk te definiëren. Voor zowel het personeel als voor de consument is dit belangrijk, om zo een sterke band met de organisatie te vormen. De theorie van professor J. Boonstra stelt (lees thema 3 van het theoretisch kader) dat het niet zo moet zijn dat alleen de directie de missie, visie en doelstellingen vormgeeft, maar dat iedereen hier achter moet staan. Dit is echter een uitdaging voor bedrijven aangezien de veranderende samenleving bedrijven dwingt om enerzijds met de tijd mee te gaan en anderzijds de sterke bedrijfsidentiteit te behouden (waarbij veel verandering niet goed is voor de eenduidige boodschap). Te snel veranderen kan een loskoppeling met de doelgroep teweegbrengen en maar tegelijkertijd kan, wanneer er niet snel genoeg verandert wordt, er ook een afstand ontstaan tussen de organisatie, consument en maatschappij. (Boonstra, J., 2001)


Best Practices
Het interview met Loes Janssen, Public Mediator van het Van Abbemuseum gaf veel inzicht in hoe de organisatie omgaat met de identiteit van het museum. In de kern heeft het museum een verandering gemaakt. Door de komst van de nieuwe directeur en zijn opvattingen over kunst heeft het museum de kunst (letterlijk) dichter bij het publiek gebracht: Mensen mogen nu zelfs kuntwerken aanraken en kunstwerken worden de wereld overgevlogen om het tentoon te stellen. Door het formuleren van een sterke identiteit met behulp van kernwoorden geeft de directie de medewerkers ruimte om hier zelf mee aan de slag te gaan en invulling aan te geven. De directie schept een kader en geeft daar binnen bewegingsvrijheid. Theo Hoppenbrouwers, voormalig directeur van Hoppenbrouwers Elektrotechniek onderstreept dit. Hij stelt dat er een directeur moet zijn die een visie heeft en deze wil uitdragen. Je moet mensen inspireren, maar de mensen wel de verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven om de visie uit te dragen in hun werk. Ook bij DUF magazine is de sterke kern te definiëren, waarbij de twee dames achter het magazine er veel aan doen om tijdens activiteiten hun merk te beschermen, door alle activiteiten goed te begeleiden en inschatten op kwaliteit. Daartegenover staat Knowmads, waar de leus is: iedereen vormt de identiteit zelf. Het ligt aan jou wat je er doet, het is dus ook aan jou hoe jij het definieert.


Aanbevelingen

  • De directie fungeert als kern bij het formuleren van een identiteit en het uitdragen daarvan.
  • Deze directie schetst de kaders van de identiteit waarbij de vrijheid wordt gelaten aan medewerkers om hier zelf invulling aan te geven, zoals bij het Van Abbemuseum.
  • Missies en doelen die transparant worden gemaakt nodigen het publiek uit om hier over na te denken en aan mee te werken.
  • De directie heeft hierbij een belangrijke inspirerende functie, waarbij zij zorg moeten dragen dat de kernwaarden niet opgelegd worden aan werknemers, maar dat de ruimte bestaat om hier een eigen invulling aan te geven.

PadUni